Innovación en Instrumentos de Pago en el Comercio Internacional: el BPO (II)

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BPO logo2Según concluíamos en nuestro anterior post, las Obligaciones Bancarias de Pago (BPO) constituyen una alternativa razonable para las Cartas de Crédito. Vamos a ver con algún detalle adicional cuáles son las ventajas e inconvenientes que comportan.

Pero, antes, para analizar y poder comparar con cierto conocimiento, conviene conocer cómo se desarrolla el proceso con alguna precisión. Y, para ello, además de remitir a nuestros lectores al flujo que incluíamos en la entrega anterior, complementamos ahora la explicación con el siguiente esquema, en el queda resumido el proceso bancario de apertura y funcionamiento de la BPO:

Página28 desdeEStablecimiento y gestión de la BPO

Hay que señalar que, como ya indicábamos, la utilización del sistema homologado y automatizado puede extenderse opcionalmente a las compañías, creándose, en tal caso, un proceso directo end-to-end entre todas las partes que intervienen en la operación.

En síntesis, el procedimiento proporciona algunas diferencias sensibles con los sistemas utilizados en la financiación tradicional hasta el momento que, básicamente, son las siguientes:

  • En el caso de los instrumentos de pago tradicionales, como la Carta de Crédito,  el proceso está basado en la gestión manual de documentos e soporte de papel, mientras que en las BPO está automatizado electrónicamente. Lo mismo sucede con las demás formas de entrega de mercancías contra pago.
  • El procedimiento de las BPO elimina uno de las grandes inconvenientes de los sistemas tradicionales, como es el relativo al capítulo de las discrepancias y posteriores discusiones relativas a enmiendas potenciales.
  • La rapidez de la gestión implícita en la automatización de las BPO es muy superior y con mayor precisión/seguridad que la de las Cartas de Crédito y otros instrumentos tradicionales.

Consecuentemente, resumamos a continuación, en términos generales,  las ventajas que puede presentar la BPO para las empresas que vayan a utilizarla:

  • La operatividad se hace muy fluida al desaparecer el proceso manual derivado de la creación de documentos para presentación en el banco, su verificación, validación, seguimiento y reporte entre las entidades financieras que intervienen.
  • El riesgo económico se mitiga considerablemente; ambos Bancos – deudor y receptor – garantizan el cobro/pago  de la operación en cuanto la BPO es aceptada por el Vendedor.
  • Al eliminarse los controles manuales de documentación – recordemos que es el propio sistema el que controla datos – se descartan fallos humanos y se reducen, consecuentemente, los riesgos y los costes.
  • Desaparecen las comisiones bancarias que se producían como consecuencia de las discrepancias.
  • Se eliminan los cargos derivados de confirmaciones, verificaciones y presentaciones.
  • Se agiliza extraordinariamente el proceso de tratamiento de enmiendas y los costes correspondientes.

Y, en particular, algunos de los beneficios más importantes para el Vendedor exportador son:

  • Seguridad de cobro en tiempo y eliminación de procedimientos judiciales en caso de fallo.
  • Posibilidad de conseguir financiación previa al envío de las mercancías (en el momento en que el TSU de su banco – receptor – “casa” los datos que solicita el banco deudor), además de poder ser financiado con posterioridad a la expedición si lo prefiere.
  • Posibilidad de repartir el riesgo con varios bancos, mediante una potencial sindicación, en caso necesario.
  • Mejorar sus posibilidades de oferta como consecuencia de la eliminación de costes financieros  y la flexibilidad de opciones.
  • Facilitar el management  de liquidez y capital circulante al agilizarse la transacción y el cobro.

Mientras que,  para el Comprador importador, se pueden considerar, como más significativas:

  • Control mucho mayor de la ejecución a tiempo de sus pagos.
  • Optimización del uso de sus líneas de crédito.
  • Reducción en los costes bancarios de apertura, administración, discrepancias, enmiendas y gestión bancaria en general, que, lógicamente, debería ser significativa.
  • Una mayor rapidez de recepción de las mercancías como consecuencia de la mayor fluidez y facilidad de gestión y recepción de los documentos necesarios para el despacho aduanero al recibirlos directamente del Vendedor, fuera del circuito bancario.
  • Reducción importante del riesgo de fallos de suministro y sus correspondientes costes.

En cuanto a las ventajas para los Bancos, apuntaríamos, como interesantes:

  • Para el desarrollo de una BPO han de estar implicados en todos los  niveles propios de una transacción mediante cuenta corriente desde el suministro de datos, reduciendo, consecuentemente, sus costes operativos asociados a una transacción comercial.
  • Se les plantean posibilidades de oferta de servicios de valor añadido para sus clientes, como los relativos a financiación, y management de previsiones de cash, liquidez y capital circulante.
  • Y, adicionalmente, los grandes bancos pueden ofrecer herramientas – TSA y TSU – de servicio compartido a otros de menor dimensión que pudieran no tener interés en instalar sus propios sistemas.

Terminaremos señalando que, aun cuando no parecen existir inconvenientes , los obstáculos que podrían dar lugar a potenciales fallos del sistema, en nuestro criterio serían, básicamente:

  • Los bancos que quieran ofrecer los servicios de BPO han de invertir en una infraestructura técnica capaz de soportar la comunicación mediante mensajes que cumplan con la norma ISO20022 y con la aplicación para el encaje de datos de las transacciones (Transaction Matchinh Application).
  • La normativa europea BASEL III aplicable a contingentes bancarios de exposición financiera (Factor de Conversión de Créditos – CCF) v a impactar los costes de instrumentos de financiación bancaria comercial, entre otros, de las BPO.
  • La legislación de determinados países exige la utilización de documentos físicos en el desarrollo de las distintas operaciones bancarias y aduaneras.
  • La previsible reacción de las entidades financieras a la reducción de ingresos debidos a la desaparición de comisiones y a la reducción de costes que este interesantísimo e innovador sistema representa..

Incidiremos en todo ello en nuevos posts y en los debates que nuestros lectores puedan plantear al respecto.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

Innovación en Instrumentos de Pago en el Comercio Internacional: el BPO

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BPO LogoEl pasado 17 de Abril, La Cámara Internacional de Comercio (CCI) aprobó las Reglas Uniformes que regirán  el funcionamiento de un nuevo instrumento de pago que está llamado a revolucionar todos los sistemas establecidos hasta el momento. Tal reglamentación, incluida en el brochure URBPO 750 que ha entrado en vigor el día 1 de Julio, recoge la normativa que regirá el funcionamiento de ese innovador instrumento que vamos a tratar de explicar en términos generales a continuación, dada la importancia de su utilización en las transacciones internacionales y sus potenciales ventajas financieras para las empresas y, en particular, para nuestras Pymes.

Las distintas  fuentes de información que manejamos predicen que el Comercio Internacional va a experimentar un fortísimo crecimiento en los próximos 15 años, con incrementos anuales medios del 4,1% entre 2011 y 2025, en cuyo momento las expectativas de movimientos mundiales de mercancías ascienden a un volumen de US$ 48.5 billones, comparados con los datos  de 2011, de US$27.2 billones. El nuevo instrumento ha nacido como consecuencia de la iniciativa conjunta de la Cámara de Comercio Internacional y el suministrador de servicios de mensajería financiera, SWIFT, con el objetivo de favorecer tan importante crecimiento y proporcionar fórmulas de confianza entre los comerciantes internacionales. Pero, veamos de qué estamos hablando.

El BPO – siglas de la acepción inglesa Bank Payment Obligation (Obligación Bancaria de Pago) – es un compromiso de pago irrevocable proporcionado por un banco a otro, que tendrá lugar en una determinada fecha una vez que se hayan cumplido todos los datos digitales generados por una aplicación de SWIFT – TSU (Trade Services Utility) – o cualquier otra similar basada en la reglamentación URBPO 750, de la Cámara de Comercio Internacional, que mencionábamos al principio.

En esencia, se trata de un instrumento de pago que alternativo que funciona mediante la transmisión de datos de forma segura a través de un sistema  de mensajes adaptados a las normas ISO 20022 que están establecidas para facilitar la comunicación y la operatividad entre bancos participantes, y que pueden extenderse a las empresas permitiéndolas, con su adopción, poder comunicarse con sus bancos  directamente a través de un proceso incorporado a sus propios sistemas ERP. Desaparece con él, por tanto, la transmisión física de documentos a través de los bancos que, sin embargo, son los garantes de los pagos correspondientes cuando los datos de la operación suministrados por el vendedor encajan con los solicitados por el comprador , inicialmente transmitidos por su banco al del vendedor y aceptados por él.

El funcionamiento es similar, en cuanto a seguridad, al de una Carta de Crédito considerando que con el BPO se establece un compromiso interbancario irrevocable de pago que está sujeto al cumplimiento de los requisitos correspondientes, exigidos por el Comprador. Sin embargo, el proceso es mucho más rápido y sencillo: se efectúa de manera automática mediante la transmisión de datos a través de una Plataforma Digital  – Trade Services Utility  (TSU) – que elimina, además, la posibilidad de errores humanos al tiempo que reduce los costes relativos correspondientes. Mientras tanto, los documentos originales que se transmitían desde el vendedor al comprador a través de los bancos en la operativa de las Cartas de Crédito, y constituían su base de funcionamiento, van a circular directamente entre las partes – al margen de los bancos – en el proceso BPO.

Puede comprenderse con el esquema de flujo siguiente:

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Las ventajas del sistema son obvias. Vamos a comentarlas en próximos posts. Pero la eficacia de la utilización del proceso está sujeta a la adhesión y aprobación masiva por parte de los bancos, como sucede con los instrumentos de pago tradicionales; la puesta en marcha oficial hace unos días por parte de sus gestores SWIFT y CCI se encuentra ya con la adhesión entusiasta de muchos grandes bancos mundiales. Ninguno de ellos entre los nuestros….

Confiemos en que comiencen a operar, poco a poco y cuanto antes, también en nuestro país: estamos ante un instrumento innovador que, sin duda, va a convertirse en la estrella de los utilizados  por las Pymes. Y no nos gustaría ver que los beneficios que pueden representar para ellas, en su internacionalización, se quedan fuera de su alcance por intereses no muy justificados de nuestro sector bancario…

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

La Innovación en la Internacionalización de Pymes (II)

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innovationLa carrera por la Innovación, premisa básica para el desarrollo de la Internacionalización, como ya veíamos en nuestro post anterior, presenta una buena cantidad de obstáculos para nuestras Pequeñas, Medianas y Micro empresas cuya superación, en aras de una perspectiva macroeconómica de crecimiento sostenido, debería constituir motivo de preocupación prioritario para los distintos agentes económicos privados y públicos que conforman la dirección de la gestión empresarial global del país, traduciendo tal necesidad en los correspondientes entramados de soportes legislativos, financieros, técnicos, analíticos, formativos y operativos que pudieran dar la cobertura idónea en términos de acceso a la I+D+i de forma racional y ordenada.

Y, comprendiendo que algo tan complejo está totalmente fuera del alcance desde nuestra modesta posición, pero advirtiendo, al mismo tiempo, que muchas de las frágiles empresas podrían estar en condiciones de internacionalizarse si tuvieran posibilidad real de acceder a la I+D para innovarse, vamos a intentar, aquí, establecer un pequeño foro de debate que, humildemente, pueda ayudar,  al menos, a proporcionar una visión de la realidad a  nuestras Pymes, contribuyendo con el aporte de cierto grado de información, sugerencias e ideas por nuestra parte y por la de cuantos tengan la gentileza de leernos y dar su valiosa opinión para enriquecimiento del debate.

Desde esa perspectiva,  y asumidos ya el contexto, las definiciones, las necesidades y el propósito de la Innovación, parecería razonable comenzar con el  primer paso que cualquier pequeña empresa debería afrontar antes de trazar su estrategia: el análisis de su capacidad real para iniciar el proceso. Y, para ello – como es común en el inicio de toda nueva perspectiva – recomendaríamos acudir a los expertos que puedan proporcionar una recomendación autorizada al respecto. No obstante, y con las consideraciones de prudencia correspondientes, cabe indicar que existen diversos modelos y formularios de acceso libre para llevar a cabo un Autodiagnóstico por parte de la empresa que permitan aproximarla a una panorámica general de sus posibilidades y situación real al respecto. De cuantos conocemos, podemos recomendar el Cuestionario previo para la Innovación de las Pymes incluido en la Guía Práctica de Innovación para Pymes, editada por la CEM de Málaga, cuyo contenido extractado qccesible en el link , puede constituir un punto de parida interesante: 

Haz clic para acceder a Cuestinoario%20Innovaci%C3%B3n%20Pymes.pdf

El análisis nos va a marcar unos escenarios y pautas y recomendaciones consecuentes, cuyo camino posterior – una vez que hayamos podido contrastar positivamente nuestra potencialidad innovadora, y tratando de continuar con una perspectiva  de sentido común –  nos exigirá asumir que la acción innovadora va a acarrearnos una serie de obligaciones que la empresa debe admitir desde el principio al optar por la Innovación, poniéndola en marcha operativamente y valorizándola de manera consecuente.

Obligaciones Innovacion (1)

Obligaciones que sostienen la actitud innovadora en la empresa. Fuente: Cotec.

Los primeros pasos para construir nuestra estructura de empresa innovadora deberán ir encaminados a la adopción de una cultura especial, una estrategia y una planificación del proyecto innovador, como bases de soporte inicial indispensable.

La continuidad del proceso va a necesitar que la Innovación sea incorporada como una actividad operativa más – como la producción, la administración o las ventas – pero abarcando la totalidad de la empresa, sin restricción, utilizando, medios y recursos, en general, sin cuyo concurso sería imposible establecer los pilares básicos que sustentan parcialmente la empresa innovadora.  Ello comporta los costes correspondientes que representan el principal obstáculo para las Pymes y microempresas, que deberán ser afrontados mediante la utilización de recursos propios y ayudas e incentivos públicos y/o sistemas de financiación de carácter privado que, por la importancia de su conocimiento por parte de la empresa: es éste uno de los obstáculos mayores que, dada su importancia, vamos a tratar en mayor profundidad en próximas entregas.

Finalmente, el tercer pilar básico de la estructura innovadora de la empresa  implica la manifestación sostenida del valor generado por la Innovación en Productos o servicios, eficiencia y capitalización.  La valorización nos interesa como aplicación práctica de la Innovación a los efectos de la comercialización de los productos o servicios nuevos y/o mejorados en el ámbito internacional. De hecho, ese es el objetivo fundamental de todos nuestros posts. Pero sobre eso comentaremos en su momento.

P. Lalanda II

 

La Innovación en la Internacionalización de las Pymes

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A menudo me gusta recordar a quienes tienen la paciencia de escucharme que – aunque parezca obvio – una de las claves de la permanencia de cualquier empresa en el mercado es la vigilancia constante de los parámetros internos y externos que la afectan, de modo que podamos anticiparnos, mediante la renovación total o parcial correspondiente,  a cualquier cambio que pueda aparecer en el horizonte. Tal   proceso,  que constituye  el desencadenante natural de la  Innovación y que afecta particularmente a los ámbitos Tecnológico, Comercial y Organizativo de la empresa,  debería constituir una práctica natural de vigilancia competitiva y comenzaría antes, incluso, que la propia actividad empresarial, resultante en muchos casos de la idea inicial innovadora.

Hablar de Innovación nos obliga a apoyarnos en innumerables Teorías y Definiciones oficiales, cuyo desarrollo está, aquí, fuera de lugar. Baste citar, como referencia  indispensable, y bases conceptuales de la I+D+i,  a Michael Porter,  que, en su “Ventaja Competitiva de las Naciones” fundamenta el éxito de la empresa en sus estrategias de mejora e innovación, en su voluntad resuelta e competir y en una interpretación realista de su entorno y la forma de mejorarlo.  Igualmente el Manual de Frascati, que define la Investigación como una actividad cuyos fines se circunscriben al incremento del conocimiento, sin perseguir, en principio, aplicación específica del resultado. Del mismo modo, define el  DesarrolloTecnológico  como el trabajo sistemático basado en el conocimiento derivado de la investigación y la experiencia, dirigido a producir nuevos materiales, productos y servicios; a instalarlos o a mejorar sustancialmente  aquellos que estuvieran previamente producidos o instalados. Y, por fin, el Manual de Oslo  nos define la Innovación como la conversión del conocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios o procesos para su introducción en el mercado, así como los cambios tecnológicamente significativos en los productos, servicios  o procesos que ya se encuentran en el mercado.

Asumidos todos ellos y proyectándolos al entorno que aquí nos interesa – el de las actividades internacionales de la empresa – conviene resaltar la existencia de  numerosos trabajos cuyos  resultados empíricos  constantes y contundentes  confirman nuestra afirmación contenida en el párrafo inicial de este post en el ámbito internacional: la Innovación es uno de los elementos indispensables, también, del éxito y la continuidad en los mercados exteriores. Más aún si consideramos que la concurrencia de la oferta es muy superior en el “campo de batalla” internacional, incrementando de forma considerable  la dificultad de consecución de ventajas competitivas. Hasta tal punto que cabría plantearse lo que, de forma simplificada, consideramos una teoría basada en la experiencia práctica en la gestión de Consulting  con nuestras empresas durante muchs años: “El proceso de la Internacionalización es Insostenible sin la Innovación que, a su vez, es imposible sin la Investigación”.

Tal dificultad – generalizada para todo tipo de empresas – se agrava de forma considerable cuando la empresa carece de recursos para poder desarrollar el ejercicio básico de la Investigación, avocándola en tales circunstancias a un casi inevitable fracaso en el desarrollo rentable de sus actividades.  De tal modo que las Pymes, por definición escasas de medios, se encuentran en una posición harto desfavorable para llevar a cabo una proyección internacional adecuada: la aplicación de nuestra teoría concluiría, por tanto, que la Internacionalización de las pequeñas empresas constituiría una misión prácticamente imposible ante su incapacidad de desarrollar el proceso innovador desde su inicio. Si, por añadidura, enfocamos nuestro análisis en un segmento de Pymes en auge – las EBT, de base tecnológica, o “startups , perceptoras de un interés creciente desde todos los estamentos económicos, en las que su actividad consiste fundamentalmente en la invención y la innovación – el panorama resultaría verdaderamente sombrío en cuanto a sus propósitos de Internacionalización.

Nuestro propósito, sin embargo, es poner énfasis en la existencia de particularidades claras que hacen que podamos afrontar el panorama con optimismo y la más importante, sin duda, se refiere a la capacidad y el talento de nuestros jóvenes emprendedores y pequeños empresarios: la experiencia práctica nos lleva a la convicción de que sus aptitudes y competencias, unidas a su capacidad imaginativa y creativa les hacen gozar de una posición sobresaliente en el área del emprendimiento…y es desde ese terreno del talento de donde arranca cualquier proyecto de carácter empresarial.  La evidencia de la existencia de la “materia prima” necesaria se ve reflejada en el creciente número de empresas que están apareciendo en la última década con sus objetivos de acción puestos en los mercados exteriores desde su inicio y concepción: ese fenómeno de las “born global” que venimos analizando en algunos de nuestros posts y cuyo activo fundamental es, precisamente, el talento.

La convicción de la existencia de muchos proyectos  de pymes con capacidad y talento para innovar y competir en los mercados exteriores, nos impulsa a lanzar un mensaje de esperanza y proponer un análisis en mayor profundidad de sus debilidades  en el campo de la innovación, que se concentran en la carencia de los medios a su alcance en los estadios básicos del proceso I+D+i y en los financieros para llevar a la práctica la gestión real de los proyectos en los mercados internacionales, así como a proponer a quienes pueden contribuir con sus recursos – instituciones oficiales, organizaciones financieras públicas y privadas, universidades, grandes empresas, entre otros – a la resolución de tales carencias, para beneficio de todos ellos.

Iremos desgranando tales inquietudes en próximas publicaciones.

P. Lalanda II

Las Pymes y los Mercados Emergentes

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La dinámica del crecimiento natural de las Pymes, distorsionada por el persistente impacto de la profunda crisis en que nos encontramos, tiene como consecuencia lógica una aceleración en la búsqueda de  mercados exteriores en los que poder compensar el descalabro que tan adversa situación está produciendo en sus cifras de negocios e, incluso, en el mantenimiento de su supervivencia. En tales circunstancias, deben extremar sus cautelas la gestión de su proceso de su Internacionalización, de acuerdo con la metodología que venimos planteando. Y uno de los hitos críticos a superar en el camino – la elección de los nuevos mercados – puede representar una de las claves del éxito o del fracaso si la opción elegida es equivocada, como ya indicábamos en nuestro  El potencial exportador de las Pymes y la elección de los mercados. Nos parece pertinente, por tanto, plantear algunas reflexiones que, añadidas a las que ya se hacían en la citada publicación, ayuden a marcar el horizonte de las empresas en su aventura exterior.e la

Uno de los criterios que sirven para delimitar los mercados a seleccionar es el relativo a su estabilidad, definida por su tendencia hacia el crecimiento sostenido en periodos suficientemente significativos que, además, reúnan una serie de características adicionales que permitan presuponer el mantenimiento de la tendencia. Y dentro de tales parámetros se encuentran, prácticamente, la mayoría de los mercados con las denominadas Economías Emergentes, integradas inicialmente por las correspondientes al Grupo BRIC (Brasil, Rusia, India, China) y extendidas posteriormente a una buena cantidad de países especialmente concentrados en Asia y América, en pleno despegue del subdesarrollo.

Todos ellos están creciendo a un ritmo medio que triplica al de los países desarrollados, utilizando modelos propios cada vez más independientes e incorporando decenas de millones de consumidores con rentas que oscilan entre los 5,000 y 25,000 euros anuales, aumentando con ritmos igualmente sostenidos y constituyendo, por tanto, mercados objetivos enormemente atractivos para nuestras empresas. De hecho, las grandes han ido estableciéndose en ellos de forma decidida. Pero, ¿cuál es la perspectiva para las Pymes?.

Sin poder entrar aquí en la profundidad que sería necesaria,  cabría añadir ciertos criterios adicionales que nos ayuden a aproximarnos a una respuesta más concreta para enfocar el camino hacia regiones probablemente más favorables/asequibles a nuestras pequeñas y medianas empresas, asumiendo la existencia de unas realidades inevitables:  su escasez de recursos, agravada por la crisis financiera que nos asola, y su falta de competitividad en precios en los mercados emergentes – como consecuencia de los menores costes de mano de obra en todos ellos – unida a factores negativos derivados de la operatividad en Dólares USA., muy desfavorable con respecto al Euro y con una alta volatilidad de cambio entre ambas divisas.

En tal tesitura, propondríamos la utilización de herramientas de valoración comparativa que  utilizan otros criterios, como el modelo CAGE (Pankaj Ghemawat, 2007, Redifining Global Strategy), en el que la elección del mercado más favorable quedaría encuadrada dentro del ámbito de las distancias – Cultural, Administrativa, Geográfica y Económica – con el mercado de destino, cuya valoración, en función de las particularidades de cada empresa, debe proporcionar un mix que nos vaya aproximando a la elección adecuada. Con la utilización de tale instrumento vamos a poder concluir que, aun cuando el epicentro del crecimiento sostenido se encuentre en Asia, (China, India, Corea del Sur, Indonesia, Tailandia, Vietnam, Malasia, Singapur), la balanza se inclina en nuestro caso hacia los mercados de América, habida cuenta del gran valor de nuestras distancia Cultural (lenguaje, costumbres) y de la Administrativa (modus operandi y legislación, fundamentalmente), unida a la similitud en la valoración de las Distancias Geográfica y Económica, en términos comparativos, que existe para nosotros en ambas regiones.

Estimado lo cual, el gran obstáculo aparente que persiste para nuestras Pymes – esa falta de competitividad en precios que nos pesa como una losa – creemos que puede ser contrarrestardo con nuestra clara competitividad tecnológica y de calidad que en los momentos actuales está siendo fuertemente demandada por los países americanos, deficitarios al respecto en muchos de los capítulos necesarios para su crecimiento. Es en ese aspecto de la innovación tecnológica donde, de momento, estamos en magníficas condiciones, sin perder de vista a nuestros auténticos competidores en América del Norte…

De la solución para resolver la ecuación que el panorama expuesto nos plantea, hemos hablado en varios de nuestros posts anteriores: la constitución de Alianzas Estratégicas que, en nuestro criterio, pueden materializarse en este caso con relativa facilidad como consecuencia de la capacidad de aporte de nuestras Pymes de Know-how y Conocimiento tecnológico, que puede facilitar el establecimiento de acuerdos que permitan su implantación de nuestras en determinados mercados emergentes del Continente Americano. Muy particularmente los localizados en la Costa Pacífico en los que, además, se está produciendo un creciente flujo comercial con China y otros países asiáticos que paulatinamente van constituyéndose en fuerza motriz de la Economía mundial, a los que podría atenderse desde en condiciones óptimas desde las implantaciones americanas.

Podríamos concluir, consecuentemente – sin olvidar las características específicas de su producto o servicio que deberá tener en cuenta cada empresa – que también para las Pymes, en términos generales, se vive un momento de oportunidad extraordinaria de expansión en los Mercados Emergentes de América, que, en función de cuanto antecede y considerando otros aspectos que nos permiten matizar la selección, limitaríamos a corto plazo hacia Chile, Perú y Colombia, teniendo siempre en consideración Brasil aunque se encuentre en la Costa Atlántica.

Pedro Lalanda II

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (III)

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En las entregas anteriores  tratábamos de resumir las razones, los conceptos, y los distintos tipos de Alianzas que pueden considerarse habituales en el ámbito internacional actual. Y, a partir de ello, para poder contar con expectativas de éxito en la Alianza, sería preciso seguir un camino que nos permita desarrollarla con  una estructura correcta, una organización adecuada y unas relaciones  entre aliados igualmente acertadas ysostenibles.

Obviamente, el proceso ha de seguir sus particulares ritmos y tratamientos, dependiendo del tipo de Alianza que haya sido decidido.  Pero, al margen de ello,   los pasos que habremos de dar para su construcción generalmente serán los siguientes:

Diseño de la Alianza

  1. Definir y valorar la Alianza considerando su visión, cometido y estrategia de organización a largo plazo.
  2. Especificar los objetivos y alcance de la Alianza en relación con los recursos y capacidades deseadas, subrayando la importancia de cada uno de ellos, planteándose al efecto cuestiones como: ¿cuáles son los recursos y capacidades que intentamos conseguir?, ¿cuándo podríamos utilizarlos? y ¿cómo podríamos usarlos?,
  3. Cuestionarnos qué ofrecer y qué recibir a cambio de hacer resaltar la interdependencia. O, dicho de otro modo: ¿qué debemos retener internamente en nuestra estrategia global?, ¿qué es imposible de conseguir por nuestros propios medios, internamente?, y ¿qué podríamos conseguir externamente de potenciales aliados?.

Gestión de localización y consecución de los Aliados

  1. Definir y seleccionar el perfil de aliados potenciales basándonos en el análisis de sinergias y la capacidad de las organizaciones respectivas para trabajar juntos, teniendo en cuenta,  para ello, los elementos globales del mercado y el sector correspondientes,  producto, servicios, procedimientos y procesos, cultura y compatibilidad, grado de compromiso y posición financiera.
  2. Evaluar sus capacidades de negociación.
  3. Identificar y reconocer mutuamente las capacidades, oportunidades y objetivos, asumiendo anticipadamente la necesidad de transparencia y la aceptación de transmisión de información que ambos puedan exigirse.
  4. Asumir los requisitos conjuntos que será necesario cumplir y desarrollar una propuesta de plan de trabajo a llevar a cabo para formar la Alianza.
  5. Establecer un Memorandum of Understanding en el que se defina el progreso que se persigue, incluyendo sistemas de control y evaluación de ejecución.

Implementación de la Alianza

  1. Diseñar y definir  las estructuras organizativas globales y de gobierno que supervisarán la Alianza, conformará su administración, generarán confianza y reciprocidad e impedirán actitudes oportunistas.
  2. Desarrollar un Business Plan, planificación operativa y formación de equipos y crear  sistemas de control.
  3. Crear la Alianza y establecer los necesarios acuerdos de liderazgo.

Cubiertos todos esos  pasos, debidamente adaptados a las particularidades de nuestra Alianza, podríamos empezar a operar en condiciones normales con buenas expectativas de éxito. No obstante, hemos de ser conscientes de que podemos encontrarnos con dificultades durante su funcionamiento que pueden dar lugar, incluso, a la finalización de la Alianza.

Entre las causas que más frecuentemente provocan tales situaciones pueden citarse:  la comunicación poco fluida entre los aliados, el establecimiento de objetivos incompatibles, la incapacidad de repartirse los riesgos, el oportunismo, la percepción – real o no –  de niveles de ejecución bajos, la poca flexibilidad, los problemas de control y reparto de propiedad, la falta de confianza y los conflictos frecuentes. Tales causas, que pueden ir apareciendo  a lo largo del proceso, desde la toma de decisión de establecer la Alianza hasta el desarrollo operativo de la misma, deberían ser tomadas en consideración desde el principio y, por supuesto, ser debidamente cubiertas en los documentos de soporte y desarrollo que han de ir produciéndose regularmente.

Para tratar de contribuir a que tales situaciones no se produzcan,  me gustaría terminar este post sugiriendo cinco principios  que plantean Hughes y Weiss (Simple Rules for making Alliances Work. Harvard Bussines Rewiew, 2007):

  •          Concentrarse menos en definir el Plan de Negocios que en desarrollar el modo en que los Aliados van a trabajar juntos.
  •          Tomar medidas no solo para lograr objetivos de la Alianza sino para conseguir que la Alianza progrese.
  •         Considerar las diferencias  como herramientas de creación de valor,en lugar de intentar eliminarlas
  •         Permitir un comportamiento colaborativo por encima de las estructuras formales de dirección establecidas.
  •         Invertir tanto tiempo en dirigir nuestro equipo, internamente, como en gestionar la relación externa con nuestros Aliados.

Hablaremos en el futuro de algunas técnicas que puedan ayudarnos a desarrollar el proceso,

Pedro Lalanda II

Las Alianzas estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (II)

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Cuando las pequeñas empresas se plantean su salida a los mercados exteriores, el panorama es bastante sombrío. Se trata de afrontar un reto extraordinario que, unido a su inherente escasez de recursos,  convierte la aventura en una misión casi imposible para ellas. Y son, entonces,  algunos principios –  utilización del sentido común para asumir la realidad de las posibilidades,  junto con la prudencia en la acción y la planificación imprescindible para minimizar el riesgo –  los que les marcarán las pautas  para aplicar la estrategia más adecuada para su Internacionalización.

Y cuando los medios no permiten desarrollar una gestión de expansión autónoma eficaz, como sucede en  la inmensa mayoría de los casos de las Pymes, habría que basar las expectativas de éxito en las Alianzas Estratégicas. Más aún: como ya hemos apuntado en algunos de nuestros anteriores posts, cada vez es más frecuente el fenómeno  de empresas que nacen con el propósito fundamental de ejercer su actividad en el ámbito internacional,  planificándose desde la base del establecimiento de Alianzas para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo.

En tales circunstancias, asumida la decisión de crecer con la colaboración y los aliados, surge la cuestión inicial: ¿qué tipo de Alianza es el que nos conviene? .  La respuesta inicial vendrá configurada por el propósito de la misma y los objetivos perseguidos, del que derivarán la Estrategia  a seguir y la Forma Básica que habrá de utilizarse. El gráfico/tabla siguiente contempla y establece  diez distintos propósitos que sintetizan los que suelen  ser perseguidos en la mayoría de las Alianzas Estratégicas.

 

Adicionalmente, será conveniente considerar y  decidir, independientemente del propósito, si nos interesa llevar a cabo una Alianza Horizontal, con algún otro productor de bienes o servicios,  sea o no competidor de nuestra actividad,  o Vertical, en la hipótesis  de que el futuro aliado se encuentre entre nuestros clientes actuales o potenciales.

Finalmente, habremos de optar por la elección de aliados Domésticos – entre cuya opción nuestro país cuenta con una larga tradición con numerosos ejemplos, con los Consorcios de Exportación, fomentados y apoyados por las distintas Administraciones y de resultados prácticos muy irregulares y variables – o Internacionales, tanto Locales,  con localización en el país de destino , como  Globales, en varios países.  Hay que hacer notar que este último tipo de aliados Estratégicos Internacionales esta creciendo de manera considerable en los últimos años, como consecuencia de las facilidades proporcionadas las TICs y las posibilidades de actuaciones conjuntas, con aportación parcial para la consecución de ventajas competitivas.  Igualmente, está contribuyendo a la formación de ese tipo de Alianzas la proliferación, cada vez mayor, de redes comerciales extendidas por todo el mundo  y proporcionando unas capacidades de marketing verdaderamente interesantes.

A partir de ese momento y con las decisiones tomadas al respecto, estaremos en condiciones de continuar dando los pasos adecuados en el proceso que nos conduzca a la formación de la Alianza Estratégica idónea:   Diseño Estratégico de la Alianza, Gestión del/los Aliado(s) e Implemento de la Alianza.

De todo ello haremos los análisis consecuentes en los próximos posts.

Pedro Lalanda II

 

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (I)

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De acuerdo con las corrientes teóricas que comenzaron a ganar relevancia  a mediados de los años 80,  las ventajas competitivas de cualquier actividad empresarial descansaban en la utilización adecuada de los recursos  de carácter estratégico que se encontraran a su disposición, que, necesariamente, debían ser particularmente valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Esa lista de exigencias características se fue ampliando y refinando en los años 90, segmentándose, al mismo tiempo, en recurso y capacidades. Actualmente, las teorías ortodoxas reconocen la importancia de las capacidades dinámicas – habilidades de la empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas, para dirigir rápidamente los cambios del entorno – como fórmula  de sostenimiento de las posiciones dentro del sector correspondiente.

Las alianzas estratégicas, entendidas como acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones, son medios idóneos para mejorar sus respectivos recursos estratégicos: la autosuficiencia se está convirtiendo en algo crecientemente difícil en un entorno complejo, incierto y discontinuo que obliga a enfocar y flexibilizar la gestión en la misma proporción. Las empresas, en todas partes, están llegando a la conclusión de que no pueden “ir” solas y, a menudo, deben aliarse con otras para supervivir. Y sinos referimos a las pequeñas empresas y su expansión a los mercados exteriores, las dificultades se agudizan y las Alianzas Estratégicas se convierten en soluciones óptimas y eficaces.

Entrando en materia, una Alianza Estratégica es un acuerdo formal y voluntario entre varias entidades para aunar recursos con el fin de conseguir unos objetivos comunes sin perder, por ello, su independencia. Presuponen intercambio, reparto o desarrollo común de productos, servicios, procedimientos y procesos. Y la consecución de tales propósitos puede exigir la contribución de recursos y capacidades de ambas partes, que pueden incluir trade-offs de capital, controles y tiempos.

El motivo habitual es la consecución y el sostenimiento a largo plazo de ventajas competitivas en un mundo de permanentes y rápidos cambios, para conseguir, por ejemplo, reducciones de costes mediante economías de escala o mayor conocimiento; para hacer posible el desarrollo de la planificación de los esfuerzos en I+D; para posibilitar e incrementar el acceso a las nuevas tecnologías; para aborda, conjuntamente, nuevos mercados, proporcionando vida a muchos de ellos que se encuentran estancados; para reducir tiempos de ciclos; para mejorar la calidad de productos y servicios;  o, simplemente, para superar a los competidores.

La formación de Alianzas ha estado siempre presente a lo largo del siglo XX por distintas necesidades: en los años 70 el leitmotiv fue el producto y su desarrollo, impulsando las alianzas a fin de conseguir las mejores materias primas a los mejores precios, aplicando las últimas tecnologías y promoviendo la penetración en nuevos mercados; en los 80, el motivo fue afianzar posiciones en el mercado o el sector, utilizando las alianzas para desarrollar economías de escala. En los 90, la eliminación de barreras de mercado y la apertura de fronteras entre sectores puso la atención en las capacidades: para mantenerse en cabeza de la competición no quedaba más remedio que acudir rigurosamente a la innovación que pudiera proporcionar la ventaja consecuente.

En nuestros días, ya en la Era Digital,  van confirmándose varias tendencias entrelazadas que acelerarán la formación de Alianzas Estratégicas en el futuro cercano. Incluyen el desarrollo en las telecomunicaciones; la convergencia de tecnologías; la innovación en productos, servicios y procesos; la disminución de costes en I+D; el acortamiento en los ciclos de vida de los productos y, en muchos casos, los esfuerzos de los gobiernos para atraer capitales y tecnologías extranjeras.

Todo ello va configurando un panorama muy propicio para el establecimiento de alianzas, especialmente entre pequeñas empresas altamente especializadas. Y muy particularmente cuando se trata de llevar a cabo su internacionalización, si tenemos en cuenta que las barreras que para su formación existen van desapareciendo paulatinamente. Hasta el punto que las Alianzas, bien planteadas y desarrolladas, constituyen la palanca de éxito más sólida de cuantas fórmulas estratégicas existen, hoy, para las Pymes.

Convencidos de ello, vamos a profundizar en su análisis en próximas entregas, con el humilde propósito de que nuestras ideas provoquen el aporte de consideraciones y comentarios de nuestros lectores, en la certeza de que todo ello resultará útil a nuestros empresarios para que destierren sus temores naturales a enfrentarse con la realidad de los mercados exteriores.

Esperemos que resulte fructífero y os animo a participar.

Pedro Lalanda II

Internacionalización de Microempresas

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Un simple análisis de las estadísticas descarta cualquier duda sobre la importancia de las Pymes en el desarrollo y sostenimiento económico de cualquier país. Y lo hace con cifras contundentes en el ámbito europeo, en el que el 99,8% de las empresas establecidas son Pymes (Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises 2010/2011), con un porcentaje aún mayor, 99,9%, en el caso de nuestro país a finales de 2011 (DIRCE).

La contribución al empleo, según las mismas fuentes, es del 66,9% y del 63,9%, respectivamente, mientras que las cifras correspondientes del VAB, (Valor Añadido Bruto), ascienden al 58,4% en el conjunto de la UE y al 67,9% en España. Son datos demoledores en cuanto a la importancia de las Pymes en el contexto económico y social empresarial.

Y, sin salir del campo de las estadísticas, es preciso resaltar que dentro del espectro de las pequeñas empresas, se encuentra un segmento en el que están encuadradas las más débiles que, sin embargo, constituyen el grupo de mayor dimensión, con notabilísima diferencia. Son las microempresas: entidades empresariales de carácter físico o jurídico que -según la definición de la Unión Europea, en la  Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003 –  ocupan a menos de diez personas,  con un volumen de negocios anual o un balance general anual no superior a los 2 millones de euros.

Su fragilidad  en el contexto del mercado general es evidente – son, por ejemplo, las que acaparan los mayores niveles de destrucción como consecuencia de la crisis –  pero, al mismo tiempo,  su número es elevadísimo: en la mayoría e los países representan un porcentaje superior al 90% del tejido empresarial. En el caso de España, según los últimos datos del INE y las fuentes antes citadas, ascendía en 2011, al 95,2% de la totalidad de las empresas.

Habría que concluir, con tales datos y la utilización del sentido común, que las políticas económicas de cualquier país que enmarque tales características deberían encaminarse hacia la consecución de la excelencia, el soporte y el sustento de esas pequeñas unidades empresariales que, sin embargo, constituyen el núcleo de su  desarrollo  económico y social. Unas políticas que, arrancando desde las escuelas, fomentando el espíritu emprendedor, y continuando con la colaboración estrecha con la Universidad para el facilitar la investigación y el desarrollo innovador, impulsaran el nacimiento y desarrollo de iniciativas empresariales preparándolas para competir ventajosamente en la aldea global en que nos encontramos, de manera irreversible, en esta Era Digital en la que ya no cabe circunscribir la acción al terreno doméstico.

Y en tal sentido, es preciso que cuantos nos desenvolvemos en el terreno de  la internacionalización pongamos el énfasis en el apoyo a esas iniciativas  incipientes, las microempresas, siendo conscientes de sus  debilidades reales, que, superadas, pueden convertirlas  en uno de los principales contribuyentes al  desarrollo económico  exterior de nuestro país. Es una labor apasionante que deberíamos todos emprender cuanto antes.

En nuestro criterio, la filosofía de tan importante empeño es bastante simple: se trata de se facilitar al máximo el camino de la exportación – primer paso de la internacionalización –  para esos entes tan frágiles, cuya actividad o proyecto presente unas características que permitan albergar fundadas esperanzas de éxito en los mercados exteriores, hasta que la empresa pueda valerse por sí misma. Y para ello hay que considerar tres pilares básicos: Formación,  Apoyo de gestión real y Financiación.

Los costes de implemento de esa filosofía son evidentes y para su desarrollo debemos todos contribuir en la medida de nuestras posibilidades.  Es, sin duda, un esfuerzo extraordinario cuyo desarrollo solamente puede sostenerse si la formación y la gestión se sustentan en formas de financiación asequibles que vayan desterrando la cultura de la subvención, antítesis de la razón de ser empresarial.

Un importantísimo reto conjunto debe ser asumido por Consultores, formadores, expertos, Universidades,  entidades públicas y privadas, en suma,  considerándolo como inversiones muy inteligentes: baste considerar que la canalización  hacia el éxito de solamente el 1% de las microempresas españolas presupondría la incorporación a la internacionalización de 32.000 nuevos exportadores. Una cifra equivalente a la cuarta parte de los exportadores esporádicos actuales y similar a la cifra actual de exportadores regulares…..

Merece la pena el empeño.

Pedro Lalanda II

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La Ética Profesional en la Internacionalización y la «Marca España»

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Asistimos, como espectadores casi pasivos, a unos momentos de la Historia de la Humanidad que seguramente están marcando la pauta de la transición a una nueva Era cuyas connotaciones son claras y cuyas consecuencias y evolución resultan inimaginables para cuantos contemplamos su desarrollo, perplejos. Es, sin duda, el momento más importante y decisivo en el devenir del ser humano en el que el acceso a la información y la utilización de las comunicaciones se han ido tornando en elementos de carácter intuitivo, accesibles a cualquiera mediante artilugios cada vez más asequibles por sus cada vez más reducidos costes: la Era Digital en la que, sin percibirlo, nos encontramos inmersos inexorablemente.

En tales circunstancias, dentro de un turbulento desarrollo del progreso sustentado en la aparición constante de nuevas Tecnologías, con un crecimiento exponencial en el que resulta prácticamente imposible el establecimiento de ordenaciones y reglas, solamente cabe considerar el retorno a los Principios para que el proceso, ya en marcha imparable, se canalice – se auto-conduzca – lo más correctamente posible. Y, para ello, no hay más remedio que recurrir a la observación escrupulosa de la Ética Profesional en todos los niveles, pero muy especialmente, en los de quienes imparten y transmiten sus conocimientos en cada Sector.

Concentrados en el ámbito de la Internacionalización, es preciso asumir que, si bien las nuevas tecnologías  están facilitado enormemente los caminos para llevar a cabo las transacciones entre los que demandan el producto o el servicio y quienes los ofrecen, la presencia en tales transacciones de los expertos en las múltiples disciplinas que envuelven la gestión internacional – desde la propia concepción de la actividad hasta que se materializa y llega al usuario a miles de kilómetros – continúa siendo indispensable.

Y es en ese mundo de los expertos donde, en nuestro criterio, se plantea una buena cantidad de problemas habida cuenta de la facilidad de acceso a las redes de forma anónima o “virtual”. De modo que proliferan por doquier los “consultores” y aparecen ofertas de servicios de lo más variopinto con soluciones “mágicas” para todo….Y contra tal invasión solo es posible el uso de la Ética Profesional: no hay escuelas, graduaciones ni titulaciones de Expertos en Comercio Internacional. Solamente la experiencia teórica y práctica marcan al experto, además de su especialización demostrable en alguna de las facetas de Internacionalización, con la formación académica correspondiente.

La expansión internacional de cualquier Pyme tarde o temprano pasa por las manos del experto asesor cuya capacidad de gestión se demostrará con los resultados que, sin embargo, dependen fundamentalmente de la toma de decisiones del empresario. Así pues, parece que solo quepa exigirn al Consultor las referencias que den fe de su profesionalidad. Y en ese contexto, va a ser, finalmente, el uso de la Ética Profesional lo que termina por diferenciar al experto del advenedizo. Sería conveniente que el Consultor presentará una relación de principios éticos que regulen su actitud profesional, como anexo imprescindible de cualquier contrato al respecto.

Y, trasladando todo lo anterior a esa expresión de actualidad tan manida y tan ligeramente utilizada de la “Marca España”, sería interesante establecer algunas consideraciones que nos permitan situar los conceptos en su justo lugar y contenido, introduciendo la Ética en el análisis.

Porque tal expresión es, en mi opinión, algo más que una frase que puede grabarse en el etiquetado de los productos o incluirse en la definición de los servicios. En realidad es el sello intangible que refleja el prestigio de lo español cuando se estima la calidad de un producto o la ejecución de un servicio. Y es, en suma, la obra bien hecha del empresario, usando rigurosamente la Ética,  la que va dejando la impronta que, con años y paciencia, va formando ese sello que identifica la calidad del bien hacer que supone la “Marca” de cualquier país: es una labor de carácter individual que, en conjunto, identifica y da prestigio a  las empresas y sus obras en el exterior. Una labor que solamente rendirá sus frutos con la aplicación rigurosa de los principios éticos por cuantos actuamos de un modo u otro en el exterior.

Siempre he sido enemigo declarado de los tópicos. Y esto de la “Marca España” en la expresión de casi todos los que se encuentran relacionados con el mundo exterior, especialmente los políticos, forma parte de los lugares comunes al uso. Huyamos de ellos y actuemos con seriedad, éticamente, dando prestigio a nuestras obras: “a Dios rogando y con el mazo dando”, como dice el viejo refrán castellano… Así  se crea la “Marca” y lo demás – comités, departamentos, promociones oficiales, etc., tan en boga – huelga. No son más que gastos en tiempos de restricciones.

Pedro Lalanda II