La Innovación en la Internacionalización de las Pymes

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A menudo me gusta recordar a quienes tienen la paciencia de escucharme que – aunque parezca obvio – una de las claves de la permanencia de cualquier empresa en el mercado es la vigilancia constante de los parámetros internos y externos que la afectan, de modo que podamos anticiparnos, mediante la renovación total o parcial correspondiente,  a cualquier cambio que pueda aparecer en el horizonte. Tal   proceso,  que constituye  el desencadenante natural de la  Innovación y que afecta particularmente a los ámbitos Tecnológico, Comercial y Organizativo de la empresa,  debería constituir una práctica natural de vigilancia competitiva y comenzaría antes, incluso, que la propia actividad empresarial, resultante en muchos casos de la idea inicial innovadora.

Hablar de Innovación nos obliga a apoyarnos en innumerables Teorías y Definiciones oficiales, cuyo desarrollo está, aquí, fuera de lugar. Baste citar, como referencia  indispensable, y bases conceptuales de la I+D+i,  a Michael Porter,  que, en su “Ventaja Competitiva de las Naciones” fundamenta el éxito de la empresa en sus estrategias de mejora e innovación, en su voluntad resuelta e competir y en una interpretación realista de su entorno y la forma de mejorarlo.  Igualmente el Manual de Frascati, que define la Investigación como una actividad cuyos fines se circunscriben al incremento del conocimiento, sin perseguir, en principio, aplicación específica del resultado. Del mismo modo, define el  DesarrolloTecnológico  como el trabajo sistemático basado en el conocimiento derivado de la investigación y la experiencia, dirigido a producir nuevos materiales, productos y servicios; a instalarlos o a mejorar sustancialmente  aquellos que estuvieran previamente producidos o instalados. Y, por fin, el Manual de Oslo  nos define la Innovación como la conversión del conocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios o procesos para su introducción en el mercado, así como los cambios tecnológicamente significativos en los productos, servicios  o procesos que ya se encuentran en el mercado.

Asumidos todos ellos y proyectándolos al entorno que aquí nos interesa – el de las actividades internacionales de la empresa – conviene resaltar la existencia de  numerosos trabajos cuyos  resultados empíricos  constantes y contundentes  confirman nuestra afirmación contenida en el párrafo inicial de este post en el ámbito internacional: la Innovación es uno de los elementos indispensables, también, del éxito y la continuidad en los mercados exteriores. Más aún si consideramos que la concurrencia de la oferta es muy superior en el “campo de batalla” internacional, incrementando de forma considerable  la dificultad de consecución de ventajas competitivas. Hasta tal punto que cabría plantearse lo que, de forma simplificada, consideramos una teoría basada en la experiencia práctica en la gestión de Consulting  con nuestras empresas durante muchs años: “El proceso de la Internacionalización es Insostenible sin la Innovación que, a su vez, es imposible sin la Investigación”.

Tal dificultad – generalizada para todo tipo de empresas – se agrava de forma considerable cuando la empresa carece de recursos para poder desarrollar el ejercicio básico de la Investigación, avocándola en tales circunstancias a un casi inevitable fracaso en el desarrollo rentable de sus actividades.  De tal modo que las Pymes, por definición escasas de medios, se encuentran en una posición harto desfavorable para llevar a cabo una proyección internacional adecuada: la aplicación de nuestra teoría concluiría, por tanto, que la Internacionalización de las pequeñas empresas constituiría una misión prácticamente imposible ante su incapacidad de desarrollar el proceso innovador desde su inicio. Si, por añadidura, enfocamos nuestro análisis en un segmento de Pymes en auge – las EBT, de base tecnológica, o “startups , perceptoras de un interés creciente desde todos los estamentos económicos, en las que su actividad consiste fundamentalmente en la invención y la innovación – el panorama resultaría verdaderamente sombrío en cuanto a sus propósitos de Internacionalización.

Nuestro propósito, sin embargo, es poner énfasis en la existencia de particularidades claras que hacen que podamos afrontar el panorama con optimismo y la más importante, sin duda, se refiere a la capacidad y el talento de nuestros jóvenes emprendedores y pequeños empresarios: la experiencia práctica nos lleva a la convicción de que sus aptitudes y competencias, unidas a su capacidad imaginativa y creativa les hacen gozar de una posición sobresaliente en el área del emprendimiento…y es desde ese terreno del talento de donde arranca cualquier proyecto de carácter empresarial.  La evidencia de la existencia de la “materia prima” necesaria se ve reflejada en el creciente número de empresas que están apareciendo en la última década con sus objetivos de acción puestos en los mercados exteriores desde su inicio y concepción: ese fenómeno de las “born global” que venimos analizando en algunos de nuestros posts y cuyo activo fundamental es, precisamente, el talento.

La convicción de la existencia de muchos proyectos  de pymes con capacidad y talento para innovar y competir en los mercados exteriores, nos impulsa a lanzar un mensaje de esperanza y proponer un análisis en mayor profundidad de sus debilidades  en el campo de la innovación, que se concentran en la carencia de los medios a su alcance en los estadios básicos del proceso I+D+i y en los financieros para llevar a la práctica la gestión real de los proyectos en los mercados internacionales, así como a proponer a quienes pueden contribuir con sus recursos – instituciones oficiales, organizaciones financieras públicas y privadas, universidades, grandes empresas, entre otros – a la resolución de tales carencias, para beneficio de todos ellos.

Iremos desgranando tales inquietudes en próximas publicaciones.

P. Lalanda II

Las Pymes y los Mercados Emergentes

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La dinámica del crecimiento natural de las Pymes, distorsionada por el persistente impacto de la profunda crisis en que nos encontramos, tiene como consecuencia lógica una aceleración en la búsqueda de  mercados exteriores en los que poder compensar el descalabro que tan adversa situación está produciendo en sus cifras de negocios e, incluso, en el mantenimiento de su supervivencia. En tales circunstancias, deben extremar sus cautelas la gestión de su proceso de su Internacionalización, de acuerdo con la metodología que venimos planteando. Y uno de los hitos críticos a superar en el camino – la elección de los nuevos mercados – puede representar una de las claves del éxito o del fracaso si la opción elegida es equivocada, como ya indicábamos en nuestro  El potencial exportador de las Pymes y la elección de los mercados. Nos parece pertinente, por tanto, plantear algunas reflexiones que, añadidas a las que ya se hacían en la citada publicación, ayuden a marcar el horizonte de las empresas en su aventura exterior.e la

Uno de los criterios que sirven para delimitar los mercados a seleccionar es el relativo a su estabilidad, definida por su tendencia hacia el crecimiento sostenido en periodos suficientemente significativos que, además, reúnan una serie de características adicionales que permitan presuponer el mantenimiento de la tendencia. Y dentro de tales parámetros se encuentran, prácticamente, la mayoría de los mercados con las denominadas Economías Emergentes, integradas inicialmente por las correspondientes al Grupo BRIC (Brasil, Rusia, India, China) y extendidas posteriormente a una buena cantidad de países especialmente concentrados en Asia y América, en pleno despegue del subdesarrollo.

Todos ellos están creciendo a un ritmo medio que triplica al de los países desarrollados, utilizando modelos propios cada vez más independientes e incorporando decenas de millones de consumidores con rentas que oscilan entre los 5,000 y 25,000 euros anuales, aumentando con ritmos igualmente sostenidos y constituyendo, por tanto, mercados objetivos enormemente atractivos para nuestras empresas. De hecho, las grandes han ido estableciéndose en ellos de forma decidida. Pero, ¿cuál es la perspectiva para las Pymes?.

Sin poder entrar aquí en la profundidad que sería necesaria,  cabría añadir ciertos criterios adicionales que nos ayuden a aproximarnos a una respuesta más concreta para enfocar el camino hacia regiones probablemente más favorables/asequibles a nuestras pequeñas y medianas empresas, asumiendo la existencia de unas realidades inevitables:  su escasez de recursos, agravada por la crisis financiera que nos asola, y su falta de competitividad en precios en los mercados emergentes – como consecuencia de los menores costes de mano de obra en todos ellos – unida a factores negativos derivados de la operatividad en Dólares USA., muy desfavorable con respecto al Euro y con una alta volatilidad de cambio entre ambas divisas.

En tal tesitura, propondríamos la utilización de herramientas de valoración comparativa que  utilizan otros criterios, como el modelo CAGE (Pankaj Ghemawat, 2007, Redifining Global Strategy), en el que la elección del mercado más favorable quedaría encuadrada dentro del ámbito de las distancias – Cultural, Administrativa, Geográfica y Económica – con el mercado de destino, cuya valoración, en función de las particularidades de cada empresa, debe proporcionar un mix que nos vaya aproximando a la elección adecuada. Con la utilización de tale instrumento vamos a poder concluir que, aun cuando el epicentro del crecimiento sostenido se encuentre en Asia, (China, India, Corea del Sur, Indonesia, Tailandia, Vietnam, Malasia, Singapur), la balanza se inclina en nuestro caso hacia los mercados de América, habida cuenta del gran valor de nuestras distancia Cultural (lenguaje, costumbres) y de la Administrativa (modus operandi y legislación, fundamentalmente), unida a la similitud en la valoración de las Distancias Geográfica y Económica, en términos comparativos, que existe para nosotros en ambas regiones.

Estimado lo cual, el gran obstáculo aparente que persiste para nuestras Pymes – esa falta de competitividad en precios que nos pesa como una losa – creemos que puede ser contrarrestardo con nuestra clara competitividad tecnológica y de calidad que en los momentos actuales está siendo fuertemente demandada por los países americanos, deficitarios al respecto en muchos de los capítulos necesarios para su crecimiento. Es en ese aspecto de la innovación tecnológica donde, de momento, estamos en magníficas condiciones, sin perder de vista a nuestros auténticos competidores en América del Norte…

De la solución para resolver la ecuación que el panorama expuesto nos plantea, hemos hablado en varios de nuestros posts anteriores: la constitución de Alianzas Estratégicas que, en nuestro criterio, pueden materializarse en este caso con relativa facilidad como consecuencia de la capacidad de aporte de nuestras Pymes de Know-how y Conocimiento tecnológico, que puede facilitar el establecimiento de acuerdos que permitan su implantación de nuestras en determinados mercados emergentes del Continente Americano. Muy particularmente los localizados en la Costa Pacífico en los que, además, se está produciendo un creciente flujo comercial con China y otros países asiáticos que paulatinamente van constituyéndose en fuerza motriz de la Economía mundial, a los que podría atenderse desde en condiciones óptimas desde las implantaciones americanas.

Podríamos concluir, consecuentemente – sin olvidar las características específicas de su producto o servicio que deberá tener en cuenta cada empresa – que también para las Pymes, en términos generales, se vive un momento de oportunidad extraordinaria de expansión en los Mercados Emergentes de América, que, en función de cuanto antecede y considerando otros aspectos que nos permiten matizar la selección, limitaríamos a corto plazo hacia Chile, Perú y Colombia, teniendo siempre en consideración Brasil aunque se encuentre en la Costa Atlántica.

Pedro Lalanda II

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (III)

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En las entregas anteriores  tratábamos de resumir las razones, los conceptos, y los distintos tipos de Alianzas que pueden considerarse habituales en el ámbito internacional actual. Y, a partir de ello, para poder contar con expectativas de éxito en la Alianza, sería preciso seguir un camino que nos permita desarrollarla con  una estructura correcta, una organización adecuada y unas relaciones  entre aliados igualmente acertadas ysostenibles.

Obviamente, el proceso ha de seguir sus particulares ritmos y tratamientos, dependiendo del tipo de Alianza que haya sido decidido.  Pero, al margen de ello,   los pasos que habremos de dar para su construcción generalmente serán los siguientes:

Diseño de la Alianza

  1. Definir y valorar la Alianza considerando su visión, cometido y estrategia de organización a largo plazo.
  2. Especificar los objetivos y alcance de la Alianza en relación con los recursos y capacidades deseadas, subrayando la importancia de cada uno de ellos, planteándose al efecto cuestiones como: ¿cuáles son los recursos y capacidades que intentamos conseguir?, ¿cuándo podríamos utilizarlos? y ¿cómo podríamos usarlos?,
  3. Cuestionarnos qué ofrecer y qué recibir a cambio de hacer resaltar la interdependencia. O, dicho de otro modo: ¿qué debemos retener internamente en nuestra estrategia global?, ¿qué es imposible de conseguir por nuestros propios medios, internamente?, y ¿qué podríamos conseguir externamente de potenciales aliados?.

Gestión de localización y consecución de los Aliados

  1. Definir y seleccionar el perfil de aliados potenciales basándonos en el análisis de sinergias y la capacidad de las organizaciones respectivas para trabajar juntos, teniendo en cuenta,  para ello, los elementos globales del mercado y el sector correspondientes,  producto, servicios, procedimientos y procesos, cultura y compatibilidad, grado de compromiso y posición financiera.
  2. Evaluar sus capacidades de negociación.
  3. Identificar y reconocer mutuamente las capacidades, oportunidades y objetivos, asumiendo anticipadamente la necesidad de transparencia y la aceptación de transmisión de información que ambos puedan exigirse.
  4. Asumir los requisitos conjuntos que será necesario cumplir y desarrollar una propuesta de plan de trabajo a llevar a cabo para formar la Alianza.
  5. Establecer un Memorandum of Understanding en el que se defina el progreso que se persigue, incluyendo sistemas de control y evaluación de ejecución.

Implementación de la Alianza

  1. Diseñar y definir  las estructuras organizativas globales y de gobierno que supervisarán la Alianza, conformará su administración, generarán confianza y reciprocidad e impedirán actitudes oportunistas.
  2. Desarrollar un Business Plan, planificación operativa y formación de equipos y crear  sistemas de control.
  3. Crear la Alianza y establecer los necesarios acuerdos de liderazgo.

Cubiertos todos esos  pasos, debidamente adaptados a las particularidades de nuestra Alianza, podríamos empezar a operar en condiciones normales con buenas expectativas de éxito. No obstante, hemos de ser conscientes de que podemos encontrarnos con dificultades durante su funcionamiento que pueden dar lugar, incluso, a la finalización de la Alianza.

Entre las causas que más frecuentemente provocan tales situaciones pueden citarse:  la comunicación poco fluida entre los aliados, el establecimiento de objetivos incompatibles, la incapacidad de repartirse los riesgos, el oportunismo, la percepción – real o no –  de niveles de ejecución bajos, la poca flexibilidad, los problemas de control y reparto de propiedad, la falta de confianza y los conflictos frecuentes. Tales causas, que pueden ir apareciendo  a lo largo del proceso, desde la toma de decisión de establecer la Alianza hasta el desarrollo operativo de la misma, deberían ser tomadas en consideración desde el principio y, por supuesto, ser debidamente cubiertas en los documentos de soporte y desarrollo que han de ir produciéndose regularmente.

Para tratar de contribuir a que tales situaciones no se produzcan,  me gustaría terminar este post sugiriendo cinco principios  que plantean Hughes y Weiss (Simple Rules for making Alliances Work. Harvard Bussines Rewiew, 2007):

  •          Concentrarse menos en definir el Plan de Negocios que en desarrollar el modo en que los Aliados van a trabajar juntos.
  •          Tomar medidas no solo para lograr objetivos de la Alianza sino para conseguir que la Alianza progrese.
  •         Considerar las diferencias  como herramientas de creación de valor,en lugar de intentar eliminarlas
  •         Permitir un comportamiento colaborativo por encima de las estructuras formales de dirección establecidas.
  •         Invertir tanto tiempo en dirigir nuestro equipo, internamente, como en gestionar la relación externa con nuestros Aliados.

Hablaremos en el futuro de algunas técnicas que puedan ayudarnos a desarrollar el proceso,

Pedro Lalanda II

Las Alianzas estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (II)

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Cuando las pequeñas empresas se plantean su salida a los mercados exteriores, el panorama es bastante sombrío. Se trata de afrontar un reto extraordinario que, unido a su inherente escasez de recursos,  convierte la aventura en una misión casi imposible para ellas. Y son, entonces,  algunos principios –  utilización del sentido común para asumir la realidad de las posibilidades,  junto con la prudencia en la acción y la planificación imprescindible para minimizar el riesgo –  los que les marcarán las pautas  para aplicar la estrategia más adecuada para su Internacionalización.

Y cuando los medios no permiten desarrollar una gestión de expansión autónoma eficaz, como sucede en  la inmensa mayoría de los casos de las Pymes, habría que basar las expectativas de éxito en las Alianzas Estratégicas. Más aún: como ya hemos apuntado en algunos de nuestros anteriores posts, cada vez es más frecuente el fenómeno  de empresas que nacen con el propósito fundamental de ejercer su actividad en el ámbito internacional,  planificándose desde la base del establecimiento de Alianzas para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo.

En tales circunstancias, asumida la decisión de crecer con la colaboración y los aliados, surge la cuestión inicial: ¿qué tipo de Alianza es el que nos conviene? .  La respuesta inicial vendrá configurada por el propósito de la misma y los objetivos perseguidos, del que derivarán la Estrategia  a seguir y la Forma Básica que habrá de utilizarse. El gráfico/tabla siguiente contempla y establece  diez distintos propósitos que sintetizan los que suelen  ser perseguidos en la mayoría de las Alianzas Estratégicas.

 

Adicionalmente, será conveniente considerar y  decidir, independientemente del propósito, si nos interesa llevar a cabo una Alianza Horizontal, con algún otro productor de bienes o servicios,  sea o no competidor de nuestra actividad,  o Vertical, en la hipótesis  de que el futuro aliado se encuentre entre nuestros clientes actuales o potenciales.

Finalmente, habremos de optar por la elección de aliados Domésticos – entre cuya opción nuestro país cuenta con una larga tradición con numerosos ejemplos, con los Consorcios de Exportación, fomentados y apoyados por las distintas Administraciones y de resultados prácticos muy irregulares y variables – o Internacionales, tanto Locales,  con localización en el país de destino , como  Globales, en varios países.  Hay que hacer notar que este último tipo de aliados Estratégicos Internacionales esta creciendo de manera considerable en los últimos años, como consecuencia de las facilidades proporcionadas las TICs y las posibilidades de actuaciones conjuntas, con aportación parcial para la consecución de ventajas competitivas.  Igualmente, está contribuyendo a la formación de ese tipo de Alianzas la proliferación, cada vez mayor, de redes comerciales extendidas por todo el mundo  y proporcionando unas capacidades de marketing verdaderamente interesantes.

A partir de ese momento y con las decisiones tomadas al respecto, estaremos en condiciones de continuar dando los pasos adecuados en el proceso que nos conduzca a la formación de la Alianza Estratégica idónea:   Diseño Estratégico de la Alianza, Gestión del/los Aliado(s) e Implemento de la Alianza.

De todo ello haremos los análisis consecuentes en los próximos posts.

Pedro Lalanda II

 

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (I)

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De acuerdo con las corrientes teóricas que comenzaron a ganar relevancia  a mediados de los años 80,  las ventajas competitivas de cualquier actividad empresarial descansaban en la utilización adecuada de los recursos  de carácter estratégico que se encontraran a su disposición, que, necesariamente, debían ser particularmente valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Esa lista de exigencias características se fue ampliando y refinando en los años 90, segmentándose, al mismo tiempo, en recurso y capacidades. Actualmente, las teorías ortodoxas reconocen la importancia de las capacidades dinámicas – habilidades de la empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas, para dirigir rápidamente los cambios del entorno – como fórmula  de sostenimiento de las posiciones dentro del sector correspondiente.

Las alianzas estratégicas, entendidas como acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones, son medios idóneos para mejorar sus respectivos recursos estratégicos: la autosuficiencia se está convirtiendo en algo crecientemente difícil en un entorno complejo, incierto y discontinuo que obliga a enfocar y flexibilizar la gestión en la misma proporción. Las empresas, en todas partes, están llegando a la conclusión de que no pueden “ir” solas y, a menudo, deben aliarse con otras para supervivir. Y sinos referimos a las pequeñas empresas y su expansión a los mercados exteriores, las dificultades se agudizan y las Alianzas Estratégicas se convierten en soluciones óptimas y eficaces.

Entrando en materia, una Alianza Estratégica es un acuerdo formal y voluntario entre varias entidades para aunar recursos con el fin de conseguir unos objetivos comunes sin perder, por ello, su independencia. Presuponen intercambio, reparto o desarrollo común de productos, servicios, procedimientos y procesos. Y la consecución de tales propósitos puede exigir la contribución de recursos y capacidades de ambas partes, que pueden incluir trade-offs de capital, controles y tiempos.

El motivo habitual es la consecución y el sostenimiento a largo plazo de ventajas competitivas en un mundo de permanentes y rápidos cambios, para conseguir, por ejemplo, reducciones de costes mediante economías de escala o mayor conocimiento; para hacer posible el desarrollo de la planificación de los esfuerzos en I+D; para posibilitar e incrementar el acceso a las nuevas tecnologías; para aborda, conjuntamente, nuevos mercados, proporcionando vida a muchos de ellos que se encuentran estancados; para reducir tiempos de ciclos; para mejorar la calidad de productos y servicios;  o, simplemente, para superar a los competidores.

La formación de Alianzas ha estado siempre presente a lo largo del siglo XX por distintas necesidades: en los años 70 el leitmotiv fue el producto y su desarrollo, impulsando las alianzas a fin de conseguir las mejores materias primas a los mejores precios, aplicando las últimas tecnologías y promoviendo la penetración en nuevos mercados; en los 80, el motivo fue afianzar posiciones en el mercado o el sector, utilizando las alianzas para desarrollar economías de escala. En los 90, la eliminación de barreras de mercado y la apertura de fronteras entre sectores puso la atención en las capacidades: para mantenerse en cabeza de la competición no quedaba más remedio que acudir rigurosamente a la innovación que pudiera proporcionar la ventaja consecuente.

En nuestros días, ya en la Era Digital,  van confirmándose varias tendencias entrelazadas que acelerarán la formación de Alianzas Estratégicas en el futuro cercano. Incluyen el desarrollo en las telecomunicaciones; la convergencia de tecnologías; la innovación en productos, servicios y procesos; la disminución de costes en I+D; el acortamiento en los ciclos de vida de los productos y, en muchos casos, los esfuerzos de los gobiernos para atraer capitales y tecnologías extranjeras.

Todo ello va configurando un panorama muy propicio para el establecimiento de alianzas, especialmente entre pequeñas empresas altamente especializadas. Y muy particularmente cuando se trata de llevar a cabo su internacionalización, si tenemos en cuenta que las barreras que para su formación existen van desapareciendo paulatinamente. Hasta el punto que las Alianzas, bien planteadas y desarrolladas, constituyen la palanca de éxito más sólida de cuantas fórmulas estratégicas existen, hoy, para las Pymes.

Convencidos de ello, vamos a profundizar en su análisis en próximas entregas, con el humilde propósito de que nuestras ideas provoquen el aporte de consideraciones y comentarios de nuestros lectores, en la certeza de que todo ello resultará útil a nuestros empresarios para que destierren sus temores naturales a enfrentarse con la realidad de los mercados exteriores.

Esperemos que resulte fructífero y os animo a participar.

Pedro Lalanda II

Internacionalización de Microempresas

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Un simple análisis de las estadísticas descarta cualquier duda sobre la importancia de las Pymes en el desarrollo y sostenimiento económico de cualquier país. Y lo hace con cifras contundentes en el ámbito europeo, en el que el 99,8% de las empresas establecidas son Pymes (Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises 2010/2011), con un porcentaje aún mayor, 99,9%, en el caso de nuestro país a finales de 2011 (DIRCE).

La contribución al empleo, según las mismas fuentes, es del 66,9% y del 63,9%, respectivamente, mientras que las cifras correspondientes del VAB, (Valor Añadido Bruto), ascienden al 58,4% en el conjunto de la UE y al 67,9% en España. Son datos demoledores en cuanto a la importancia de las Pymes en el contexto económico y social empresarial.

Y, sin salir del campo de las estadísticas, es preciso resaltar que dentro del espectro de las pequeñas empresas, se encuentra un segmento en el que están encuadradas las más débiles que, sin embargo, constituyen el grupo de mayor dimensión, con notabilísima diferencia. Son las microempresas: entidades empresariales de carácter físico o jurídico que -según la definición de la Unión Europea, en la  Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003 –  ocupan a menos de diez personas,  con un volumen de negocios anual o un balance general anual no superior a los 2 millones de euros.

Su fragilidad  en el contexto del mercado general es evidente – son, por ejemplo, las que acaparan los mayores niveles de destrucción como consecuencia de la crisis –  pero, al mismo tiempo,  su número es elevadísimo: en la mayoría e los países representan un porcentaje superior al 90% del tejido empresarial. En el caso de España, según los últimos datos del INE y las fuentes antes citadas, ascendía en 2011, al 95,2% de la totalidad de las empresas.

Habría que concluir, con tales datos y la utilización del sentido común, que las políticas económicas de cualquier país que enmarque tales características deberían encaminarse hacia la consecución de la excelencia, el soporte y el sustento de esas pequeñas unidades empresariales que, sin embargo, constituyen el núcleo de su  desarrollo  económico y social. Unas políticas que, arrancando desde las escuelas, fomentando el espíritu emprendedor, y continuando con la colaboración estrecha con la Universidad para el facilitar la investigación y el desarrollo innovador, impulsaran el nacimiento y desarrollo de iniciativas empresariales preparándolas para competir ventajosamente en la aldea global en que nos encontramos, de manera irreversible, en esta Era Digital en la que ya no cabe circunscribir la acción al terreno doméstico.

Y en tal sentido, es preciso que cuantos nos desenvolvemos en el terreno de  la internacionalización pongamos el énfasis en el apoyo a esas iniciativas  incipientes, las microempresas, siendo conscientes de sus  debilidades reales, que, superadas, pueden convertirlas  en uno de los principales contribuyentes al  desarrollo económico  exterior de nuestro país. Es una labor apasionante que deberíamos todos emprender cuanto antes.

En nuestro criterio, la filosofía de tan importante empeño es bastante simple: se trata de se facilitar al máximo el camino de la exportación – primer paso de la internacionalización –  para esos entes tan frágiles, cuya actividad o proyecto presente unas características que permitan albergar fundadas esperanzas de éxito en los mercados exteriores, hasta que la empresa pueda valerse por sí misma. Y para ello hay que considerar tres pilares básicos: Formación,  Apoyo de gestión real y Financiación.

Los costes de implemento de esa filosofía son evidentes y para su desarrollo debemos todos contribuir en la medida de nuestras posibilidades.  Es, sin duda, un esfuerzo extraordinario cuyo desarrollo solamente puede sostenerse si la formación y la gestión se sustentan en formas de financiación asequibles que vayan desterrando la cultura de la subvención, antítesis de la razón de ser empresarial.

Un importantísimo reto conjunto debe ser asumido por Consultores, formadores, expertos, Universidades,  entidades públicas y privadas, en suma,  considerándolo como inversiones muy inteligentes: baste considerar que la canalización  hacia el éxito de solamente el 1% de las microempresas españolas presupondría la incorporación a la internacionalización de 32.000 nuevos exportadores. Una cifra equivalente a la cuarta parte de los exportadores esporádicos actuales y similar a la cifra actual de exportadores regulares…..

Merece la pena el empeño.

Pedro Lalanda II

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La Ética Profesional en la Internacionalización y la “Marca España”

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Asistimos, como espectadores casi pasivos, a unos momentos de la Historia de la Humanidad que seguramente están marcando la pauta de la transición a una nueva Era cuyas connotaciones son claras y cuyas consecuencias y evolución resultan inimaginables para cuantos contemplamos su desarrollo, perplejos. Es, sin duda, el momento más importante y decisivo en el devenir del ser humano en el que el acceso a la información y la utilización de las comunicaciones se han ido tornando en elementos de carácter intuitivo, accesibles a cualquiera mediante artilugios cada vez más asequibles por sus cada vez más reducidos costes: la Era Digital en la que, sin percibirlo, nos encontramos inmersos inexorablemente.

En tales circunstancias, dentro de un turbulento desarrollo del progreso sustentado en la aparición constante de nuevas Tecnologías, con un crecimiento exponencial en el que resulta prácticamente imposible el establecimiento de ordenaciones y reglas, solamente cabe considerar el retorno a los Principios para que el proceso, ya en marcha imparable, se canalice – se auto-conduzca – lo más correctamente posible. Y, para ello, no hay más remedio que recurrir a la observación escrupulosa de la Ética Profesional en todos los niveles, pero muy especialmente, en los de quienes imparten y transmiten sus conocimientos en cada Sector.

Concentrados en el ámbito de la Internacionalización, es preciso asumir que, si bien las nuevas tecnologías  están facilitado enormemente los caminos para llevar a cabo las transacciones entre los que demandan el producto o el servicio y quienes los ofrecen, la presencia en tales transacciones de los expertos en las múltiples disciplinas que envuelven la gestión internacional – desde la propia concepción de la actividad hasta que se materializa y llega al usuario a miles de kilómetros – continúa siendo indispensable.

Y es en ese mundo de los expertos donde, en nuestro criterio, se plantea una buena cantidad de problemas habida cuenta de la facilidad de acceso a las redes de forma anónima o “virtual”. De modo que proliferan por doquier los “consultores” y aparecen ofertas de servicios de lo más variopinto con soluciones “mágicas” para todo….Y contra tal invasión solo es posible el uso de la Ética Profesional: no hay escuelas, graduaciones ni titulaciones de Expertos en Comercio Internacional. Solamente la experiencia teórica y práctica marcan al experto, además de su especialización demostrable en alguna de las facetas de Internacionalización, con la formación académica correspondiente.

La expansión internacional de cualquier Pyme tarde o temprano pasa por las manos del experto asesor cuya capacidad de gestión se demostrará con los resultados que, sin embargo, dependen fundamentalmente de la toma de decisiones del empresario. Así pues, parece que solo quepa exigirn al Consultor las referencias que den fe de su profesionalidad. Y en ese contexto, va a ser, finalmente, el uso de la Ética Profesional lo que termina por diferenciar al experto del advenedizo. Sería conveniente que el Consultor presentará una relación de principios éticos que regulen su actitud profesional, como anexo imprescindible de cualquier contrato al respecto.

Y, trasladando todo lo anterior a esa expresión de actualidad tan manida y tan ligeramente utilizada de la “Marca España”, sería interesante establecer algunas consideraciones que nos permitan situar los conceptos en su justo lugar y contenido, introduciendo la Ética en el análisis.

Porque tal expresión es, en mi opinión, algo más que una frase que puede grabarse en el etiquetado de los productos o incluirse en la definición de los servicios. En realidad es el sello intangible que refleja el prestigio de lo español cuando se estima la calidad de un producto o la ejecución de un servicio. Y es, en suma, la obra bien hecha del empresario, usando rigurosamente la Ética,  la que va dejando la impronta que, con años y paciencia, va formando ese sello que identifica la calidad del bien hacer que supone la “Marca” de cualquier país: es una labor de carácter individual que, en conjunto, identifica y da prestigio a  las empresas y sus obras en el exterior. Una labor que solamente rendirá sus frutos con la aplicación rigurosa de los principios éticos por cuantos actuamos de un modo u otro en el exterior.

Siempre he sido enemigo declarado de los tópicos. Y esto de la “Marca España” en la expresión de casi todos los que se encuentran relacionados con el mundo exterior, especialmente los políticos, forma parte de los lugares comunes al uso. Huyamos de ellos y actuemos con seriedad, éticamente, dando prestigio a nuestras obras: “a Dios rogando y con el mazo dando”, como dice el viejo refrán castellano… Así  se crea la “Marca” y lo demás – comités, departamentos, promociones oficiales, etc., tan en boga – huelga. No son más que gastos en tiempos de restricciones.

Pedro Lalanda II

El fenómeno de las Born Global y las Pymes (III)

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Una vez perfiladas algunas características comunes que sustentan las Born Global de forma recurrente, coloquemos nuestra visión en las razones que han contribuido a  su existencia para ir extrayendo conclusiones posteriores sobre su sostenibilidad.

A partir de 1994 se ha ido produciendo una abundante bibliografía con investigaciones concentradas en el fenómeno que nos ocupa. Pero, asumiendo cuantos trabajos al respecto tenemos al alcance para explicarnos su realidad, quisiéramos aportar algunas consideraciones basadas en la propia experiencia en el ejercicio del Consulting que, en nuestro criterio, pueden contribuir a entender la razón de ser de estas formas nuevas de internacionalización de Pymes.

1. El progreso tecnológico y la especialización:

Nos atreveríamos a afirmar que es el capítulo que ha experimentado la evolución más importante y positiva en los últimos cuarenta años. La apuesta firme por la Innovación, que comenzamos a detectar en los años setenta, ha ido dando lugar a unos cambios en el desarrollo de las distintas tecnologías que cabría calificar de espectaculares, con un   crecimiento casi exponencial en los últimos diez años en algunas de ellas, como las de las Comunicaciones.

En los últimos cuarenta años de experiencia profesional, la evolución de las Comunicaciones – desde la utilización del télex hasta estos momentos – tales cambios, dando lugar a grandes reducciones de costes en la producción y transporte, han tenido efectos casi inconmensurables como consecuencia de la eliminación de infinidad de barreras. Muy particularmente, en la gestión de segmentos específicos de la producción y los servicios, con ventajas competitivas integrables en el proceso de generación correspondiente.

2. Un acceso casi ilimitado a la información:

La consecuencia más patente y revolucionaria del progreso tecnológico en el campo de las Telecomunicaciones ha tenido su máxima expresión en la fácil accesibilidad de las Pymes a la Información que en el pasado estaba restringida para las empresas con abundantes recursos.

Es, para nosotros, el elemento con mayor peso específico en la contribución al nacimiento y desarrollo de las Born Global, marcando una diferencia notabilísima con las concepciones anteriores de la Internacionalización empresarial de Pymes basadas en los modelos gradualistas de Uppsala.

3. La Globalización de los mercados y su dinamismo:

Hemos podido constatar, también, a lo largo de los años, y como consecuencia natural del progreso tecnológico, una globalización paulatina de los mercados que, unida a la especialización derivada de la constante Innovación, ha posibilitado a las Pymes ofertar competitivamente más allá de sus mercados domésticos, en los que – en muchos casos – no existe la capacidad mínima indispensable de demanda que les permita rentabilizar con eficiencia su capacidad de producción.

Esa relativa limitación de los propios mercados ha impelido a los emprendedores a vender sus innovadores y más adaptados productos,  de integración potencial, en otros mercados en que la demanda es mucho mayor. Y, al tiempo, su propia pequeñez y fuerte especialización les ha permitido una gestión mucho más flexible y dinámica que las de las grandes empresas con quienes compiten, que cuentan incluso con establecimientos en el extranjero.

4. La aparición y rápido desarrollo de las redes y alianzas  en el ámbito internacional:

La facilidad y abaratamiento de las comunicaciones, ha dado lugar a un crecimiento de las relaciones comerciales casi ilimitado, desembocando en la formación de redes entre organizaciones de todo tipo a nivel internacional en todas las facetas de la empresa: Clientes, Proveedores, Socios y Aliados Comerciales, Organismos Públicos y Privados o Agencias Gubernamentales.

De ese modo, aspectos relacionales que antaño condicionaban la posibilidad de la gestión internacional, haciéndola asequible solamente a las empresas con grandes recursos, se han ido haciendo accesibles a las Pymes, tanto en el aspecto de la oferta como en los de la demanda y el entorno exteriores.

5. Un mejor grado de formación de emprendedores y directivos:

Otra de las claves de la razón de ser de las Born Global es el positivo cambio que vienen experimentado los jóvenes emprendedores en su concepción de la filosofía empresarial sobre aspectos tan importantes como la asunción del riesgo, la ambición, la visión global, y, en general, las motivaciones que les mueven a iniciar la empresa.

Esos cambios, que se van haciendo evidentes con mayor o menor intensidad en cada país, y que van acompañados con la experiencia exterior directa acumulada por fundadores y directivos de estas empresas, son claras palancas impulsoras del emprendimiento internacional con ritmos muy superiores a los tradicionales y arrancando desde la propia concepción del proyecto.

6. Un incremento extraordinario de intercambio cultural:

Y, por último – pero no por ello menos importante – está en la razón de ser de las Born Global la facilidad para la movilidad personal, derivada de las mejoras tecnológicas del transporte y su paulatino abaratamiento, que ha propiciado los intercambios personales y, consecuentemente, los culturales. El impacto de tales facilidades – especialmente entre la juventud y su formación – ha sido la causa de unas concepciones empresariales más abiertas y decididas hacia el exterior.

Trataremos de analizar, en la siguiente entrega, su comportamiento y modus operandi.

Pedro Lalanda II

El fenómeno Born Global y las Pymes (II)

Destacado

El creciente interés que suscitan las empresas que, tal como indicábamos en nuestro anterior post, nacen con el propósito de desarrollar su actividad en mercados exteriores, no se deriva del hecho en sí de su filosofía, sino de la ruptura que comportan con lo que, hasta hace pocos años, eran los modelos tradicionales de expansión internacional.

Y, sin entrar en análisis en profundidad, que se circunscribirían al ámbito académico, nuestro propósito en este blog es fundamentalmente de carácter práctico, siguiendo un esquema que trate de determinar la verdadera importancia del fenómeno y nos permita extraer algunas consecuencias que puedan servir de ayuda y orientación a nuestras Pymes en su proceso de Internacionalización.

En ese contexto, enumerábamos unas características comunes de las Born Global, cuyas circunstancias y comportamientos difieren sensiblemente de las que venían desarrollando las Pymes en su expansión internacional tradicional. Y, como primer análisis de utilidad,  parece conveniente establecer comparaciones entre las actitudes que unas y otras adoptan para llevar a cabo su particular proceso.

Así, revisando la ya extensa, aunque incipiente, literatura, y añadiendo nuestras propias consideraciones, podemos extraer las comparaciones que se reflejan en la Tabla que incluimos a continuación, para la que se ha teniendo en cuenta la Motivación, los Objetivos, los Modelos de Expansión, la Estrategia, el Ritmo de crecimiento y las Formas de Acceso que parecen ir repitiéndose de forma casi regular en las investigaciones sobre los comportamientos respectivos de ambas fórmulas.

Comparación de actitudes entre empresas Born Global y Tradicionales

Actitudes

Empresa Tradicional

Born Global

Motivación

Reactiva
– Situación adversa mercado doméstico
– Costos domésticos elevados
– Administradores poco interesados
Proactiva
– Nicho de mercado global
– Internacional desde la creación
– Administración comprometida
Objetivos
Supervivencia y Crecimiento
– Incrementar el volumen de ventas
– Ganar mayor mercado
– Expandir el ciclo de vida del producto
– Renacer de manera global
– Aprovechar economías de escala
Explotación de ventajas competitivas
– Fidelizar clientes
– Rápida penetración en segmentos globales
– Aprovechar la ventaja de ser el primero del nuevo mercado
Modelo de expansión
Creciente
– Prioridad de la expansión doméstica
– Enfoque hacia mercados cercanos
– Enfoque hacia mercados menos sofisticados
– Escasa utilización de redes
Concurrente
– Expansión simultanea doméstica y global
– Enfoque hacia mercados “lead”
– Evidencia de uso de “followership”
– Fuerte evidencia de uso de redes
Estrategia
Ad-hoc y oportunista
– Exportación basada en oportunidades
– Expansión buscando nuevos clientes
Estructurada
– Evidencia de un modelo planeado
– Expansión internacional de redes
Ritmo de crecimiento
Gradual
– Lenta internacionalización
– Un solo mercado a la vez
– Adaptación de productos
 Rápido
– Internacionalización acelerada
– Varios mercados a la vez
– Desarrollo de un solo producto global
Formas de Acceso
Convencional
– Uso de agentes/distribuidores
– Cliente Directo
– Creación de filiales
– Creación de centros de producción
Flexible
– Uso de agentes o distribuidores
– Cliente Directo
– Licencias y Joint Ventures
– Producción en el exterior
– 
Fuente:  Elaboración propia a partir de Darder y Brener 2008, Bell y McNaughton 2000, Zuchella, 2002 y Autio 2004
 

De tales comparaciones pueden ya ir extrayéndose algunas conclusiones. Continuaremos, en próximas entregas, analizando los distintos aspectos que distinguen a las Born Global que pueden dar respuesta a su razón de ser y – lo que consideramos más importante – su sostenibilidad, a pesar de su natural fragilidad y de su aparente escasez de medios iniciales para afrontar el riesgo de sus nuevos mercados.

Y para que estos posts den el fruto que esperamos, invito a mis amigos lectores a que dejen sus comentarios que, sin duda, contribuirán a enriquecer nuestras conclusiones.

Pedro Lalanda II

El fenómeno “Born Global” y las Pymes. (I)

Destacado

La internacionalización de la empresa, considerada como un proceso de actuación más allá de las fronteras domésticas, tal como lo definieron Welch y Loustarienen en 1988, ha ido acelerándose muy significativamente durante las tres últimas décadas, al tiempo que, paralelamente, crecía en complejidad. A ello ha contribuido en gran medida la globalización  de los mercados, derivada de la integración económica, con la Unión Europea como ejemplo más representativo, y el desarrollo vertiginoso de las TICs. Y a esos aspectos fundamentales,  habría que añadir el perfeccionamiento paulatino de los sistemas tecnológicos de producción y de los medios de transporte, en todos los niveles, que ha devenido en un abaratamiento relativo de costes y una mayor facilidad logística para el movimiento global de mercancías.

Con tan drástica evolución, la superación de muchos de los obstáculos para el desarrollo de la expansión internacional, que antes estaban solamente al alcance de las grandes empresas, han ido desapareciendo, abriendo el acceso a los mercados exteriores a un creciente número de nuevas empresas, al margen de su tamaño, experiencia o capacidad de recursos.

En el proceso de Internacionalización – como en otras formas del crecimiento empresarial –  una buena parte de los condicionantes de éxito o fracaso se deriva de la toma de decisiones acertadas que no caben sin el conocimiento de las características particulares de los mercados. Y para ello, la información para el análisis ponderado es imperativa en todas las fases del proceso. Es, precisamente, ese capítulo el que ha evolucionado vertiginosamente en los últimos años; hasta tal punto,  que los conceptos que han venido enmarcando el proceso de expansión exterior, deben ser reconsiderados y adaptados a las circunstancias actuales so pena de que el esfuerzo exportador quede abocado al fracaso.

Sin entrar en profundidades teóricas, aquí fuera de lugar, cabría resumir que el modelo vigente tradicional de Upssala – expuesto por Johanson y Vahlne en 1977 y 1990, que plantean el proceso de internacionalización de forma gradual, armónica y paulatina –  comienza a cuestionarse ante la aparición persistentemente creciente de empresas compitiendo con éxito en los mercados fuera de los márgenes que enmarcan tal patrón de desarrollo.

Se trata de las denominadas, en términos anglosajones, “BORN GLOBAL”. Pymes, incluso microempresas en muchos casos,  que, como su nombre indica, nacen prácticamente para actuar en los mercados exteriores. Presentan unos rasgos típicos que podríamos resumir del siguiente modo:

–         Funcionan activamente en los mercados internacionales desde su inicio o en los primeros años de su existencia.

–         Son escasas en recursos humanos, financieros y de activos tangibles, pero poseen grandes recursos intangibles (conocimiento).

–         Sus directivos y/o fundadores tienen una base emprendedora  internacional, orientada al riesgo y la pro-actividad competitiva.

–         Hacen un aprovechamiento intensivo de las TICs cuya utilización  dominan

–         Se decantan por estrategias competitivas basadas en la calidad y la concentración en segmentos muy enfocados.

–         Utilizan, básicamente, el partnership, las redes y las alianzas en los mercados de destino.

–         Se identifican en una gran cantidad de sectores – no sólo de altas tecnologías – en los que la innovación suele ser común.

El comportamiento de las Born Global en el proceso de internacionalización desborda todos los cauces del procedimiento tradicional, pero su éxito en la consecución de resultados más o menos inmediatos, a la hora de operar en mercados exteriores, es evidente. Su existencia, modus operandi y sostenibilidad creciente en los mercados, conforman un fenómeno novedoso de importancia todavía imposible de valorar que no podemos dejar de analizar y, en su caso, intentar utilizar. Solamente se trata, ahora y aquí, de llamar la atención sobre el mismo, por el indudable interés que puede representar para las Pymes que inician la aventura de la internacionalización.

Sirvan estos breves apuntes como introducción de un tema interesantísimo sobre el que continuaremos profundizando y extrayendo conclusiones en próximas entregas.

Pedro Lalanda II