Consideraciones sobre la situación de la Pyme Internacional actual (1)

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googleeHan transcurrido algo más de dos años desde que iniciáramos la andadura de este blog, prácticamente coincidiendo con los primeros pasos del Gobierno actual y comenzando, en uno de nuestros primeros artículos,  “El papel de la Pyme Internacional en la recuperación económica”,  por hacer un breve diagnóstico del panorama económico e incluir lo que, a grandes rasgos, nos parecían las fórmulas adecuadas para salir del atolladero en que nos encontrábamos.

Hemos pensado que sería interesante, tras dos años de recorrido, salir brevemente de la dinámica que nos propusimos para el blog – el análisis del mundo de la internacionalización de las Pymes, con la vista y el énfasis puestos en la Innovación y sus consecuencias, con el desarrollo de temas específicos –  para repasar el devenir de nuestras Pymes en su aventura  internacional, contrastar la realidad presente con lo que en Febrero de 2012 concluíamos y, en la medida que puede permitir la estructura de estas publicaciones, exponer qué cabe plantearse para que su posición exterior vaya consolidándose del mejor modo posible.

Y la primera percepción, contundente, es que  las circunstancias que observábamos y las perspectivas que preveíamos se han venido confirmando, de tal manera que  nuestra Economía se ha venido sustentando, en gran medida, sobre la base del Comercio Exterior  de nuestras empresas,  cuya  internacionalización ha recibido un impulso extraordinario y sostenido de cuyo efecto benéfico ya nadie duda.

A partir de tal observación, nos parece muy conveniente analizar cuál ha sido el papel de las empresas, en general, y de las Pymes, en particular. Se trataría de extraer de ello las conclusiones prácticas que nos ayuden a entender el comportamiento las Pymes en este periodo, cómo podría conseguirse mantener las tendencias que vienen produciéndose y cómo mejorar su crecimiento en la medida de lo posible.

Comencemos, hoy, por analizar algunos aspectos y datos importantes.

1. Crecimiento de la exportación y Continuidad de la acción exportadora

Puede decirse que tales aspectos constituyen dos hechos simultáneos que, considerados conjuntamente, llaman poderosamente nuestra atención. Tal como se observa en la Tabla 1, en el periodo que estamos revisando – 2011 a 2013 –  se ha producido un interesante crecimiento sostenido del número total de empresas exportadoras, que, en el entorno del 11% anual, han dado lugar a unos ritmos de crecimiento medio del 4,4% en las cifras de ventas.

Tabla 1_2011a2013

Tales tendencias se han reflejado, igualmente, en el segmento de las exportadoras regulares, aun cuando sus índices – especialmente los relativos al crecimiento en número –  hayan sido sensiblemente inferiores.

Se comprueba, sin embargo, un hecho altamente significativo: el gap entre expresas exportadoras totales y las que lo hacen regularmente  – es decir, el número de empresas que dejan de exportar de forma regular – va creciendo de manera consistente. Lo que nos hace extraer una primera e importante deducción: a pesar del interés evidente mostrado por las empresas en salir al exterior, no se está logrando invertir la tendencia de potencial fracaso. Bien al contrario, la discontinuidad en la actividad exportadora se va incrementando paulatinamente y brecha entre quienes exportan y quienes lo hacen con regularidad se va haciendo cada vez mayor, como puede observarse en la Tabla 2.

Tabla 2_Empresas discontinuas

 Convendría, en este punto, determinar qué tipo de empresas son las que están activando el impulso exportador que está dando lugar al crecimiento sostenido reflejado en las tablas y, adicionalmente, cuál es el segmento que está incidiendo especialmente en el fracaso. Trataríamos, así, de enfocar las acciones para poder reconducir la situación de manera conveniente.

Para ello, asumiendo que no existen datos específicos publicados, hemos considerado oportuno plantear la Tabla 3, para darnos cuenta de que el mayor incremento en número de empresas exportadoras se está dando, sistemáticamente, entre las que realizan operaciones anuales inferiores a €25.000, con crecimientos sostenidos entre el resto de las que exportan menos de €50 Millones, en número, y situación relativamente estanca entre las que tienen un volumen de exportaciones superior.

Paralelamente, la misma Tabla  refleja la persistencia de un porcentaje en torno al 40% de aportación a las cifras totales de exportación por parte del segmento de ventas interiores a €50 Millones, donde cabría encuadrar, por definición, a las Pymes:

Tabla3_Concentracion_exportadoras

De todo ello estableceríamos una segunda deducción: quienes están alimentando el impulso exportador son, precisamente, las Pymes, aun cuando las grandes empresas no cedan en su aportación al volumen total.

Si retornamos de nuevo a la Tabla 2, y observamos el promedio de exportación anual de las empresas de operación exterior discontinua – en el nivel de los €200.000 – cabe establecer una tercera lógica deducción: son, igualmente, las Pymes quienes conforman la mayoría de  las listas de la exportación irregular .

Podríamos aún incidir en algún análisis más profundo y detallado, pero no nos parece adecuado dentro de los límites del blog. Parece más sensato extraer, hoy, de cuanto antecede, una primera e importante conclusión: el comportamiento de las Pymes Internacionales en estos años está resultando ejemplar, con un esfuerzo exportador extraordinario. Pero su vulnerabilidad es patente, sin que parezca existir fórmula eficaz seria para que la sangría del fracaso ceda, de modo que el porcentaje de empresas que inician la internacionalización y desisten posteriormente – con consecuencias e implicaciones tan importantes en todos los sentidos – sea cada vez menor.

Reconducir tal situación debería constituir una prioridad para todos.  De manera especial, en nuestro criterio, para las Administraciones, Entidades Públicas y Asociaciones Privadas. Pero también para todos cuantos estamos inmersos en el apasionante mundo de la Internacionalización. Por nuestra parte, en ello estamos con entusiasmo.

Hoy hemos comenzado  con este importantísimo aspecto y nos gustaría dejar abierto el debate al respecto, sin limitación.  En los próximos artículos vamos a tratar de aportar ideas y propuestas para enriquecerlo y continuaremos con el análisis de la situación para extraer conclusiones igualmente importantes…..Les animamos a que participen activamente con sus comentarios y sugerencias.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II  

El fenómeno de las Born Global y las pymes (IV): Teoría “Effectuation”

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Born Globlal 2En distintos posts sobre este tema producidos a lo largo del blog, hemos venido analizando aspectos relacionados con la razón de ser y las características diferenciales de las empresas que, desde su concepción, nacen con una perspectiva de desarrollo internacional, colocando nuestro punto de vista en sus particulares circunstancias y sus actitudes habituales, efectuando algunas consideraciones para concluir las causas que han ido dando lugar al desarrollo de este fenómeno con tan clara y veloz tendencia de crecimiento.

Nos interesa, hoy, entrar en aspectos más sutiles que – sin incidir en análisis académicos ilógicos dentro de los límites de este blog – nos ayuden a entender cuál debe ser el modus operandi de quienes se encuentran en la tesitura de iniciar la apasionante aventura de la Internacionalización dentro de un contexto de un proyecto que encaje en lo que consideramos empresas  Born Global.

Lo primero que encontramos con nuestros análisis es que las características sui géneris de este tipo de empresas hacen prácticamente imposible que puedan seguir las pautas que venían marcando las teorías tradicionales hasta el momento de su aparición, como ya mencionábamos en nuestra primera entrega: el modelo gradualista de Uppsala (Johanson y Valne, 1977) – que conforma un proceso muy dilatado en el tiempo basado en la adquisición de experiencia y el desarrollo en el mercado objetivo mediante pasos sucesivos a medida que la empresa va acumulando conocimiento – es, simplemente, inaplicable para muchas de ellas que, como hemos visto, se internacionalizan con gran celeridad en un corto espacio de tiempo.

Al mismo tiempo, en cuanto a metodologías se refiere, la experiencia nos indica que los modelos tradicionales de internacionalización en muchos casos resultan poco útiles. Especialmente cuando se refiere a proyectos dentro de sectores que se desenvuelven en entornos en los que la situación es constantemente cambiante, con un futuro prácticamente imposible de predecir. Un ejemplo evidente lo constituyen las Empresas de Base Tecnológica o Start-ups – que, sin lugar a dudas, acaparan el grueso de las que conforman el fenómeno Born Global – cuyo sector está en una evolución continua y muy veloz, a la vanguardia de la realidad en que nos encontramos inmersos en esta Era Digital.

Y, en tales circunstancias, y como consecuencia de ellas,  han ido apareciendo nuevas teorías basadas en conceptos y modelos que, al contrario de las tradicionales, selectivas, se basan en la aplicación de una lógica expansiva, mediante la cual una alternativa inicial adoptada en función de las posibilidades, determinadas por los recursos disponibles por el emprendedor y su empresa, puede derivar en múltiples caminos. Así, Sarasvathy (2001), Anderson (2000), Ardichvili et al. (2003) o Dew(2008), entre otros, van conformando una escuela en la que la Realización – Effectuation – tiene un encaje mucho más adecuado que la Cusalidad – Causation – a la hora de entender la dinámica internacional de las empresas Born Global y, por extensión, de muchas Pymes que actualmente se inician en su expansión exterior.59_Effectuation_03_Effectuation-Grafik

Para comprender mejor a qué nos referimos, podemos resumir que los modelos tradicionales, basados en la causalidad, comienzan con un análisis de la empresa y su entorno internacional; a continuación se contrastan diversos mercados y se elige alguno de ellos mediante diferentes evaluaciones y se implementan determinadas estrategias de marketing y acceso para los mercados seleccionados, volcando todas las conclusiones en un Plan con unos objetivos determinados. Se trata, por tanto, de un modelo racional cuya aplicación es válida mientras el entorno en el que se ha de desenvolver la actividad sea estable.

Por el contrario, con los modelos de Realización – Effectuation – no se persigue un objetivo concreto. Podríamos sintetizar que giran, fundamentalmente, en torno a las personas emprendedoras que toman las decisiones para hacer funcionar la empresa y su proyecto. El proceso se inicia con el análisis de las características de esos emprendedores y su empresa: quiénes/cómo son – (rasgos, gustos y habilidades); qué saben hacer; a quiénes conocen. O, trasladado a la empresa, cuáles son sus recursos físicos, humanos y organizativos, y con qué network cuentan. A partir de ahí, tales recursos – limitados – se aplicarán en el mercado dentro de los segmentos en que tengan utilidad y ventajas competitivas, a través de las redes de contactos con quienes se cuente, observando, aprovechando y cambiando los objetivos iniciales en función de la percepción del conjunto adaptándose a las evoluciones que vaya experimentando el mercado. Podíamos sintetizar que el modelo funciona con una lógica creativa y proactiva que resultaría de aplicación efectiva, por parte de líderes capaces, en entornos de características cambiantes y situaciones impredecibles.

Como puede fácilmente deducirse, este segundo modelo  – Effectuation – se adapta extraordinariamente bien a muchas de las Pymes que inician su andadura en el mundo exterior y, muy especialmente, a las Born Global que, para alcanzar el éxito, están instintivamente aplicándolo con resultados espectaculares.

Sobre tan interesante teoría y sus aplicaciones prácticas mediante no menos innovadores movimientos de desarrollo estratégico, “Lean entry strategies”, empiezan a aparecer sanas inquietudes reflejadas en excelentes iniciativas en el campo de la formación – MasterUp de la UCA es un vivo ejemplo de ello – y de la investigación…..

De todo ello iremos hablando en nuestros próximos posts

Pedro Lalanda

plalanda_II.

La Innovación en la Internacionalización de las Pymes

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A menudo me gusta recordar a quienes tienen la paciencia de escucharme que – aunque parezca obvio – una de las claves de la permanencia de cualquier empresa en el mercado es la vigilancia constante de los parámetros internos y externos que la afectan, de modo que podamos anticiparnos, mediante la renovación total o parcial correspondiente,  a cualquier cambio que pueda aparecer en el horizonte. Tal   proceso,  que constituye  el desencadenante natural de la  Innovación y que afecta particularmente a los ámbitos Tecnológico, Comercial y Organizativo de la empresa,  debería constituir una práctica natural de vigilancia competitiva y comenzaría antes, incluso, que la propia actividad empresarial, resultante en muchos casos de la idea inicial innovadora.

Hablar de Innovación nos obliga a apoyarnos en innumerables Teorías y Definiciones oficiales, cuyo desarrollo está, aquí, fuera de lugar. Baste citar, como referencia  indispensable, y bases conceptuales de la I+D+i,  a Michael Porter,  que, en su “Ventaja Competitiva de las Naciones” fundamenta el éxito de la empresa en sus estrategias de mejora e innovación, en su voluntad resuelta e competir y en una interpretación realista de su entorno y la forma de mejorarlo.  Igualmente el Manual de Frascati, que define la Investigación como una actividad cuyos fines se circunscriben al incremento del conocimiento, sin perseguir, en principio, aplicación específica del resultado. Del mismo modo, define el  DesarrolloTecnológico  como el trabajo sistemático basado en el conocimiento derivado de la investigación y la experiencia, dirigido a producir nuevos materiales, productos y servicios; a instalarlos o a mejorar sustancialmente  aquellos que estuvieran previamente producidos o instalados. Y, por fin, el Manual de Oslo  nos define la Innovación como la conversión del conocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios o procesos para su introducción en el mercado, así como los cambios tecnológicamente significativos en los productos, servicios  o procesos que ya se encuentran en el mercado.

Asumidos todos ellos y proyectándolos al entorno que aquí nos interesa – el de las actividades internacionales de la empresa – conviene resaltar la existencia de  numerosos trabajos cuyos  resultados empíricos  constantes y contundentes  confirman nuestra afirmación contenida en el párrafo inicial de este post en el ámbito internacional: la Innovación es uno de los elementos indispensables, también, del éxito y la continuidad en los mercados exteriores. Más aún si consideramos que la concurrencia de la oferta es muy superior en el “campo de batalla” internacional, incrementando de forma considerable  la dificultad de consecución de ventajas competitivas. Hasta tal punto que cabría plantearse lo que, de forma simplificada, consideramos una teoría basada en la experiencia práctica en la gestión de Consulting  con nuestras empresas durante muchs años: “El proceso de la Internacionalización es Insostenible sin la Innovación que, a su vez, es imposible sin la Investigación”.

Tal dificultad – generalizada para todo tipo de empresas – se agrava de forma considerable cuando la empresa carece de recursos para poder desarrollar el ejercicio básico de la Investigación, avocándola en tales circunstancias a un casi inevitable fracaso en el desarrollo rentable de sus actividades.  De tal modo que las Pymes, por definición escasas de medios, se encuentran en una posición harto desfavorable para llevar a cabo una proyección internacional adecuada: la aplicación de nuestra teoría concluiría, por tanto, que la Internacionalización de las pequeñas empresas constituiría una misión prácticamente imposible ante su incapacidad de desarrollar el proceso innovador desde su inicio. Si, por añadidura, enfocamos nuestro análisis en un segmento de Pymes en auge – las EBT, de base tecnológica, o “startups , perceptoras de un interés creciente desde todos los estamentos económicos, en las que su actividad consiste fundamentalmente en la invención y la innovación – el panorama resultaría verdaderamente sombrío en cuanto a sus propósitos de Internacionalización.

Nuestro propósito, sin embargo, es poner énfasis en la existencia de particularidades claras que hacen que podamos afrontar el panorama con optimismo y la más importante, sin duda, se refiere a la capacidad y el talento de nuestros jóvenes emprendedores y pequeños empresarios: la experiencia práctica nos lleva a la convicción de que sus aptitudes y competencias, unidas a su capacidad imaginativa y creativa les hacen gozar de una posición sobresaliente en el área del emprendimiento…y es desde ese terreno del talento de donde arranca cualquier proyecto de carácter empresarial.  La evidencia de la existencia de la “materia prima” necesaria se ve reflejada en el creciente número de empresas que están apareciendo en la última década con sus objetivos de acción puestos en los mercados exteriores desde su inicio y concepción: ese fenómeno de las “born global” que venimos analizando en algunos de nuestros posts y cuyo activo fundamental es, precisamente, el talento.

La convicción de la existencia de muchos proyectos  de pymes con capacidad y talento para innovar y competir en los mercados exteriores, nos impulsa a lanzar un mensaje de esperanza y proponer un análisis en mayor profundidad de sus debilidades  en el campo de la innovación, que se concentran en la carencia de los medios a su alcance en los estadios básicos del proceso I+D+i y en los financieros para llevar a la práctica la gestión real de los proyectos en los mercados internacionales, así como a proponer a quienes pueden contribuir con sus recursos – instituciones oficiales, organizaciones financieras públicas y privadas, universidades, grandes empresas, entre otros – a la resolución de tales carencias, para beneficio de todos ellos.

Iremos desgranando tales inquietudes en próximas publicaciones.

P. Lalanda II

Las Pymes y los Mercados Emergentes

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La dinámica del crecimiento natural de las Pymes, distorsionada por el persistente impacto de la profunda crisis en que nos encontramos, tiene como consecuencia lógica una aceleración en la búsqueda de  mercados exteriores en los que poder compensar el descalabro que tan adversa situación está produciendo en sus cifras de negocios e, incluso, en el mantenimiento de su supervivencia. En tales circunstancias, deben extremar sus cautelas la gestión de su proceso de su Internacionalización, de acuerdo con la metodología que venimos planteando. Y uno de los hitos críticos a superar en el camino – la elección de los nuevos mercados – puede representar una de las claves del éxito o del fracaso si la opción elegida es equivocada, como ya indicábamos en nuestro  El potencial exportador de las Pymes y la elección de los mercados. Nos parece pertinente, por tanto, plantear algunas reflexiones que, añadidas a las que ya se hacían en la citada publicación, ayuden a marcar el horizonte de las empresas en su aventura exterior.e la

Uno de los criterios que sirven para delimitar los mercados a seleccionar es el relativo a su estabilidad, definida por su tendencia hacia el crecimiento sostenido en periodos suficientemente significativos que, además, reúnan una serie de características adicionales que permitan presuponer el mantenimiento de la tendencia. Y dentro de tales parámetros se encuentran, prácticamente, la mayoría de los mercados con las denominadas Economías Emergentes, integradas inicialmente por las correspondientes al Grupo BRIC (Brasil, Rusia, India, China) y extendidas posteriormente a una buena cantidad de países especialmente concentrados en Asia y América, en pleno despegue del subdesarrollo.

Todos ellos están creciendo a un ritmo medio que triplica al de los países desarrollados, utilizando modelos propios cada vez más independientes e incorporando decenas de millones de consumidores con rentas que oscilan entre los 5,000 y 25,000 euros anuales, aumentando con ritmos igualmente sostenidos y constituyendo, por tanto, mercados objetivos enormemente atractivos para nuestras empresas. De hecho, las grandes han ido estableciéndose en ellos de forma decidida. Pero, ¿cuál es la perspectiva para las Pymes?.

Sin poder entrar aquí en la profundidad que sería necesaria,  cabría añadir ciertos criterios adicionales que nos ayuden a aproximarnos a una respuesta más concreta para enfocar el camino hacia regiones probablemente más favorables/asequibles a nuestras pequeñas y medianas empresas, asumiendo la existencia de unas realidades inevitables:  su escasez de recursos, agravada por la crisis financiera que nos asola, y su falta de competitividad en precios en los mercados emergentes – como consecuencia de los menores costes de mano de obra en todos ellos – unida a factores negativos derivados de la operatividad en Dólares USA., muy desfavorable con respecto al Euro y con una alta volatilidad de cambio entre ambas divisas.

En tal tesitura, propondríamos la utilización de herramientas de valoración comparativa que  utilizan otros criterios, como el modelo CAGE (Pankaj Ghemawat, 2007, Redifining Global Strategy), en el que la elección del mercado más favorable quedaría encuadrada dentro del ámbito de las distancias – Cultural, Administrativa, Geográfica y Económica – con el mercado de destino, cuya valoración, en función de las particularidades de cada empresa, debe proporcionar un mix que nos vaya aproximando a la elección adecuada. Con la utilización de tale instrumento vamos a poder concluir que, aun cuando el epicentro del crecimiento sostenido se encuentre en Asia, (China, India, Corea del Sur, Indonesia, Tailandia, Vietnam, Malasia, Singapur), la balanza se inclina en nuestro caso hacia los mercados de América, habida cuenta del gran valor de nuestras distancia Cultural (lenguaje, costumbres) y de la Administrativa (modus operandi y legislación, fundamentalmente), unida a la similitud en la valoración de las Distancias Geográfica y Económica, en términos comparativos, que existe para nosotros en ambas regiones.

Estimado lo cual, el gran obstáculo aparente que persiste para nuestras Pymes – esa falta de competitividad en precios que nos pesa como una losa – creemos que puede ser contrarrestardo con nuestra clara competitividad tecnológica y de calidad que en los momentos actuales está siendo fuertemente demandada por los países americanos, deficitarios al respecto en muchos de los capítulos necesarios para su crecimiento. Es en ese aspecto de la innovación tecnológica donde, de momento, estamos en magníficas condiciones, sin perder de vista a nuestros auténticos competidores en América del Norte…

De la solución para resolver la ecuación que el panorama expuesto nos plantea, hemos hablado en varios de nuestros posts anteriores: la constitución de Alianzas Estratégicas que, en nuestro criterio, pueden materializarse en este caso con relativa facilidad como consecuencia de la capacidad de aporte de nuestras Pymes de Know-how y Conocimiento tecnológico, que puede facilitar el establecimiento de acuerdos que permitan su implantación de nuestras en determinados mercados emergentes del Continente Americano. Muy particularmente los localizados en la Costa Pacífico en los que, además, se está produciendo un creciente flujo comercial con China y otros países asiáticos que paulatinamente van constituyéndose en fuerza motriz de la Economía mundial, a los que podría atenderse desde en condiciones óptimas desde las implantaciones americanas.

Podríamos concluir, consecuentemente – sin olvidar las características específicas de su producto o servicio que deberá tener en cuenta cada empresa – que también para las Pymes, en términos generales, se vive un momento de oportunidad extraordinaria de expansión en los Mercados Emergentes de América, que, en función de cuanto antecede y considerando otros aspectos que nos permiten matizar la selección, limitaríamos a corto plazo hacia Chile, Perú y Colombia, teniendo siempre en consideración Brasil aunque se encuentre en la Costa Atlántica.

Pedro Lalanda II

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (III)

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En las entregas anteriores  tratábamos de resumir las razones, los conceptos, y los distintos tipos de Alianzas que pueden considerarse habituales en el ámbito internacional actual. Y, a partir de ello, para poder contar con expectativas de éxito en la Alianza, sería preciso seguir un camino que nos permita desarrollarla con  una estructura correcta, una organización adecuada y unas relaciones  entre aliados igualmente acertadas ysostenibles.

Obviamente, el proceso ha de seguir sus particulares ritmos y tratamientos, dependiendo del tipo de Alianza que haya sido decidido.  Pero, al margen de ello,   los pasos que habremos de dar para su construcción generalmente serán los siguientes:

Diseño de la Alianza

  1. Definir y valorar la Alianza considerando su visión, cometido y estrategia de organización a largo plazo.
  2. Especificar los objetivos y alcance de la Alianza en relación con los recursos y capacidades deseadas, subrayando la importancia de cada uno de ellos, planteándose al efecto cuestiones como: ¿cuáles son los recursos y capacidades que intentamos conseguir?, ¿cuándo podríamos utilizarlos? y ¿cómo podríamos usarlos?,
  3. Cuestionarnos qué ofrecer y qué recibir a cambio de hacer resaltar la interdependencia. O, dicho de otro modo: ¿qué debemos retener internamente en nuestra estrategia global?, ¿qué es imposible de conseguir por nuestros propios medios, internamente?, y ¿qué podríamos conseguir externamente de potenciales aliados?.

Gestión de localización y consecución de los Aliados

  1. Definir y seleccionar el perfil de aliados potenciales basándonos en el análisis de sinergias y la capacidad de las organizaciones respectivas para trabajar juntos, teniendo en cuenta,  para ello, los elementos globales del mercado y el sector correspondientes,  producto, servicios, procedimientos y procesos, cultura y compatibilidad, grado de compromiso y posición financiera.
  2. Evaluar sus capacidades de negociación.
  3. Identificar y reconocer mutuamente las capacidades, oportunidades y objetivos, asumiendo anticipadamente la necesidad de transparencia y la aceptación de transmisión de información que ambos puedan exigirse.
  4. Asumir los requisitos conjuntos que será necesario cumplir y desarrollar una propuesta de plan de trabajo a llevar a cabo para formar la Alianza.
  5. Establecer un Memorandum of Understanding en el que se defina el progreso que se persigue, incluyendo sistemas de control y evaluación de ejecución.

Implementación de la Alianza

  1. Diseñar y definir  las estructuras organizativas globales y de gobierno que supervisarán la Alianza, conformará su administración, generarán confianza y reciprocidad e impedirán actitudes oportunistas.
  2. Desarrollar un Business Plan, planificación operativa y formación de equipos y crear  sistemas de control.
  3. Crear la Alianza y establecer los necesarios acuerdos de liderazgo.

Cubiertos todos esos  pasos, debidamente adaptados a las particularidades de nuestra Alianza, podríamos empezar a operar en condiciones normales con buenas expectativas de éxito. No obstante, hemos de ser conscientes de que podemos encontrarnos con dificultades durante su funcionamiento que pueden dar lugar, incluso, a la finalización de la Alianza.

Entre las causas que más frecuentemente provocan tales situaciones pueden citarse:  la comunicación poco fluida entre los aliados, el establecimiento de objetivos incompatibles, la incapacidad de repartirse los riesgos, el oportunismo, la percepción – real o no –  de niveles de ejecución bajos, la poca flexibilidad, los problemas de control y reparto de propiedad, la falta de confianza y los conflictos frecuentes. Tales causas, que pueden ir apareciendo  a lo largo del proceso, desde la toma de decisión de establecer la Alianza hasta el desarrollo operativo de la misma, deberían ser tomadas en consideración desde el principio y, por supuesto, ser debidamente cubiertas en los documentos de soporte y desarrollo que han de ir produciéndose regularmente.

Para tratar de contribuir a que tales situaciones no se produzcan,  me gustaría terminar este post sugiriendo cinco principios  que plantean Hughes y Weiss (Simple Rules for making Alliances Work. Harvard Bussines Rewiew, 2007):

  •          Concentrarse menos en definir el Plan de Negocios que en desarrollar el modo en que los Aliados van a trabajar juntos.
  •          Tomar medidas no solo para lograr objetivos de la Alianza sino para conseguir que la Alianza progrese.
  •         Considerar las diferencias  como herramientas de creación de valor,en lugar de intentar eliminarlas
  •         Permitir un comportamiento colaborativo por encima de las estructuras formales de dirección establecidas.
  •         Invertir tanto tiempo en dirigir nuestro equipo, internamente, como en gestionar la relación externa con nuestros Aliados.

Hablaremos en el futuro de algunas técnicas que puedan ayudarnos a desarrollar el proceso,

Pedro Lalanda II

Las Alianzas estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (II)

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Cuando las pequeñas empresas se plantean su salida a los mercados exteriores, el panorama es bastante sombrío. Se trata de afrontar un reto extraordinario que, unido a su inherente escasez de recursos,  convierte la aventura en una misión casi imposible para ellas. Y son, entonces,  algunos principios –  utilización del sentido común para asumir la realidad de las posibilidades,  junto con la prudencia en la acción y la planificación imprescindible para minimizar el riesgo –  los que les marcarán las pautas  para aplicar la estrategia más adecuada para su Internacionalización.

Y cuando los medios no permiten desarrollar una gestión de expansión autónoma eficaz, como sucede en  la inmensa mayoría de los casos de las Pymes, habría que basar las expectativas de éxito en las Alianzas Estratégicas. Más aún: como ya hemos apuntado en algunos de nuestros anteriores posts, cada vez es más frecuente el fenómeno  de empresas que nacen con el propósito fundamental de ejercer su actividad en el ámbito internacional,  planificándose desde la base del establecimiento de Alianzas para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo.

En tales circunstancias, asumida la decisión de crecer con la colaboración y los aliados, surge la cuestión inicial: ¿qué tipo de Alianza es el que nos conviene? .  La respuesta inicial vendrá configurada por el propósito de la misma y los objetivos perseguidos, del que derivarán la Estrategia  a seguir y la Forma Básica que habrá de utilizarse. El gráfico/tabla siguiente contempla y establece  diez distintos propósitos que sintetizan los que suelen  ser perseguidos en la mayoría de las Alianzas Estratégicas.

 

Adicionalmente, será conveniente considerar y  decidir, independientemente del propósito, si nos interesa llevar a cabo una Alianza Horizontal, con algún otro productor de bienes o servicios,  sea o no competidor de nuestra actividad,  o Vertical, en la hipótesis  de que el futuro aliado se encuentre entre nuestros clientes actuales o potenciales.

Finalmente, habremos de optar por la elección de aliados Domésticos – entre cuya opción nuestro país cuenta con una larga tradición con numerosos ejemplos, con los Consorcios de Exportación, fomentados y apoyados por las distintas Administraciones y de resultados prácticos muy irregulares y variables – o Internacionales, tanto Locales,  con localización en el país de destino , como  Globales, en varios países.  Hay que hacer notar que este último tipo de aliados Estratégicos Internacionales esta creciendo de manera considerable en los últimos años, como consecuencia de las facilidades proporcionadas las TICs y las posibilidades de actuaciones conjuntas, con aportación parcial para la consecución de ventajas competitivas.  Igualmente, está contribuyendo a la formación de ese tipo de Alianzas la proliferación, cada vez mayor, de redes comerciales extendidas por todo el mundo  y proporcionando unas capacidades de marketing verdaderamente interesantes.

A partir de ese momento y con las decisiones tomadas al respecto, estaremos en condiciones de continuar dando los pasos adecuados en el proceso que nos conduzca a la formación de la Alianza Estratégica idónea:   Diseño Estratégico de la Alianza, Gestión del/los Aliado(s) e Implemento de la Alianza.

De todo ello haremos los análisis consecuentes en los próximos posts.

Pedro Lalanda II

 

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (I)

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De acuerdo con las corrientes teóricas que comenzaron a ganar relevancia  a mediados de los años 80,  las ventajas competitivas de cualquier actividad empresarial descansaban en la utilización adecuada de los recursos  de carácter estratégico que se encontraran a su disposición, que, necesariamente, debían ser particularmente valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Esa lista de exigencias características se fue ampliando y refinando en los años 90, segmentándose, al mismo tiempo, en recurso y capacidades. Actualmente, las teorías ortodoxas reconocen la importancia de las capacidades dinámicas – habilidades de la empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas, para dirigir rápidamente los cambios del entorno – como fórmula  de sostenimiento de las posiciones dentro del sector correspondiente.

Las alianzas estratégicas, entendidas como acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones, son medios idóneos para mejorar sus respectivos recursos estratégicos: la autosuficiencia se está convirtiendo en algo crecientemente difícil en un entorno complejo, incierto y discontinuo que obliga a enfocar y flexibilizar la gestión en la misma proporción. Las empresas, en todas partes, están llegando a la conclusión de que no pueden “ir” solas y, a menudo, deben aliarse con otras para supervivir. Y sinos referimos a las pequeñas empresas y su expansión a los mercados exteriores, las dificultades se agudizan y las Alianzas Estratégicas se convierten en soluciones óptimas y eficaces.

Entrando en materia, una Alianza Estratégica es un acuerdo formal y voluntario entre varias entidades para aunar recursos con el fin de conseguir unos objetivos comunes sin perder, por ello, su independencia. Presuponen intercambio, reparto o desarrollo común de productos, servicios, procedimientos y procesos. Y la consecución de tales propósitos puede exigir la contribución de recursos y capacidades de ambas partes, que pueden incluir trade-offs de capital, controles y tiempos.

El motivo habitual es la consecución y el sostenimiento a largo plazo de ventajas competitivas en un mundo de permanentes y rápidos cambios, para conseguir, por ejemplo, reducciones de costes mediante economías de escala o mayor conocimiento; para hacer posible el desarrollo de la planificación de los esfuerzos en I+D; para posibilitar e incrementar el acceso a las nuevas tecnologías; para aborda, conjuntamente, nuevos mercados, proporcionando vida a muchos de ellos que se encuentran estancados; para reducir tiempos de ciclos; para mejorar la calidad de productos y servicios;  o, simplemente, para superar a los competidores.

La formación de Alianzas ha estado siempre presente a lo largo del siglo XX por distintas necesidades: en los años 70 el leitmotiv fue el producto y su desarrollo, impulsando las alianzas a fin de conseguir las mejores materias primas a los mejores precios, aplicando las últimas tecnologías y promoviendo la penetración en nuevos mercados; en los 80, el motivo fue afianzar posiciones en el mercado o el sector, utilizando las alianzas para desarrollar economías de escala. En los 90, la eliminación de barreras de mercado y la apertura de fronteras entre sectores puso la atención en las capacidades: para mantenerse en cabeza de la competición no quedaba más remedio que acudir rigurosamente a la innovación que pudiera proporcionar la ventaja consecuente.

En nuestros días, ya en la Era Digital,  van confirmándose varias tendencias entrelazadas que acelerarán la formación de Alianzas Estratégicas en el futuro cercano. Incluyen el desarrollo en las telecomunicaciones; la convergencia de tecnologías; la innovación en productos, servicios y procesos; la disminución de costes en I+D; el acortamiento en los ciclos de vida de los productos y, en muchos casos, los esfuerzos de los gobiernos para atraer capitales y tecnologías extranjeras.

Todo ello va configurando un panorama muy propicio para el establecimiento de alianzas, especialmente entre pequeñas empresas altamente especializadas. Y muy particularmente cuando se trata de llevar a cabo su internacionalización, si tenemos en cuenta que las barreras que para su formación existen van desapareciendo paulatinamente. Hasta el punto que las Alianzas, bien planteadas y desarrolladas, constituyen la palanca de éxito más sólida de cuantas fórmulas estratégicas existen, hoy, para las Pymes.

Convencidos de ello, vamos a profundizar en su análisis en próximas entregas, con el humilde propósito de que nuestras ideas provoquen el aporte de consideraciones y comentarios de nuestros lectores, en la certeza de que todo ello resultará útil a nuestros empresarios para que destierren sus temores naturales a enfrentarse con la realidad de los mercados exteriores.

Esperemos que resulte fructífero y os animo a participar.

Pedro Lalanda II

Internacionalización de Microempresas

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Un simple análisis de las estadísticas descarta cualquier duda sobre la importancia de las Pymes en el desarrollo y sostenimiento económico de cualquier país. Y lo hace con cifras contundentes en el ámbito europeo, en el que el 99,8% de las empresas establecidas son Pymes (Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises 2010/2011), con un porcentaje aún mayor, 99,9%, en el caso de nuestro país a finales de 2011 (DIRCE).

La contribución al empleo, según las mismas fuentes, es del 66,9% y del 63,9%, respectivamente, mientras que las cifras correspondientes del VAB, (Valor Añadido Bruto), ascienden al 58,4% en el conjunto de la UE y al 67,9% en España. Son datos demoledores en cuanto a la importancia de las Pymes en el contexto económico y social empresarial.

Y, sin salir del campo de las estadísticas, es preciso resaltar que dentro del espectro de las pequeñas empresas, se encuentra un segmento en el que están encuadradas las más débiles que, sin embargo, constituyen el grupo de mayor dimensión, con notabilísima diferencia. Son las microempresas: entidades empresariales de carácter físico o jurídico que -según la definición de la Unión Europea, en la  Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003 –  ocupan a menos de diez personas,  con un volumen de negocios anual o un balance general anual no superior a los 2 millones de euros.

Su fragilidad  en el contexto del mercado general es evidente – son, por ejemplo, las que acaparan los mayores niveles de destrucción como consecuencia de la crisis –  pero, al mismo tiempo,  su número es elevadísimo: en la mayoría e los países representan un porcentaje superior al 90% del tejido empresarial. En el caso de España, según los últimos datos del INE y las fuentes antes citadas, ascendía en 2011, al 95,2% de la totalidad de las empresas.

Habría que concluir, con tales datos y la utilización del sentido común, que las políticas económicas de cualquier país que enmarque tales características deberían encaminarse hacia la consecución de la excelencia, el soporte y el sustento de esas pequeñas unidades empresariales que, sin embargo, constituyen el núcleo de su  desarrollo  económico y social. Unas políticas que, arrancando desde las escuelas, fomentando el espíritu emprendedor, y continuando con la colaboración estrecha con la Universidad para el facilitar la investigación y el desarrollo innovador, impulsaran el nacimiento y desarrollo de iniciativas empresariales preparándolas para competir ventajosamente en la aldea global en que nos encontramos, de manera irreversible, en esta Era Digital en la que ya no cabe circunscribir la acción al terreno doméstico.

Y en tal sentido, es preciso que cuantos nos desenvolvemos en el terreno de  la internacionalización pongamos el énfasis en el apoyo a esas iniciativas  incipientes, las microempresas, siendo conscientes de sus  debilidades reales, que, superadas, pueden convertirlas  en uno de los principales contribuyentes al  desarrollo económico  exterior de nuestro país. Es una labor apasionante que deberíamos todos emprender cuanto antes.

En nuestro criterio, la filosofía de tan importante empeño es bastante simple: se trata de se facilitar al máximo el camino de la exportación – primer paso de la internacionalización –  para esos entes tan frágiles, cuya actividad o proyecto presente unas características que permitan albergar fundadas esperanzas de éxito en los mercados exteriores, hasta que la empresa pueda valerse por sí misma. Y para ello hay que considerar tres pilares básicos: Formación,  Apoyo de gestión real y Financiación.

Los costes de implemento de esa filosofía son evidentes y para su desarrollo debemos todos contribuir en la medida de nuestras posibilidades.  Es, sin duda, un esfuerzo extraordinario cuyo desarrollo solamente puede sostenerse si la formación y la gestión se sustentan en formas de financiación asequibles que vayan desterrando la cultura de la subvención, antítesis de la razón de ser empresarial.

Un importantísimo reto conjunto debe ser asumido por Consultores, formadores, expertos, Universidades,  entidades públicas y privadas, en suma,  considerándolo como inversiones muy inteligentes: baste considerar que la canalización  hacia el éxito de solamente el 1% de las microempresas españolas presupondría la incorporación a la internacionalización de 32.000 nuevos exportadores. Una cifra equivalente a la cuarta parte de los exportadores esporádicos actuales y similar a la cifra actual de exportadores regulares…..

Merece la pena el empeño.

Pedro Lalanda II

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La Ética Profesional en la Internacionalización y la “Marca España”

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Asistimos, como espectadores casi pasivos, a unos momentos de la Historia de la Humanidad que seguramente están marcando la pauta de la transición a una nueva Era cuyas connotaciones son claras y cuyas consecuencias y evolución resultan inimaginables para cuantos contemplamos su desarrollo, perplejos. Es, sin duda, el momento más importante y decisivo en el devenir del ser humano en el que el acceso a la información y la utilización de las comunicaciones se han ido tornando en elementos de carácter intuitivo, accesibles a cualquiera mediante artilugios cada vez más asequibles por sus cada vez más reducidos costes: la Era Digital en la que, sin percibirlo, nos encontramos inmersos inexorablemente.

En tales circunstancias, dentro de un turbulento desarrollo del progreso sustentado en la aparición constante de nuevas Tecnologías, con un crecimiento exponencial en el que resulta prácticamente imposible el establecimiento de ordenaciones y reglas, solamente cabe considerar el retorno a los Principios para que el proceso, ya en marcha imparable, se canalice – se auto-conduzca – lo más correctamente posible. Y, para ello, no hay más remedio que recurrir a la observación escrupulosa de la Ética Profesional en todos los niveles, pero muy especialmente, en los de quienes imparten y transmiten sus conocimientos en cada Sector.

Concentrados en el ámbito de la Internacionalización, es preciso asumir que, si bien las nuevas tecnologías  están facilitado enormemente los caminos para llevar a cabo las transacciones entre los que demandan el producto o el servicio y quienes los ofrecen, la presencia en tales transacciones de los expertos en las múltiples disciplinas que envuelven la gestión internacional – desde la propia concepción de la actividad hasta que se materializa y llega al usuario a miles de kilómetros – continúa siendo indispensable.

Y es en ese mundo de los expertos donde, en nuestro criterio, se plantea una buena cantidad de problemas habida cuenta de la facilidad de acceso a las redes de forma anónima o “virtual”. De modo que proliferan por doquier los “consultores” y aparecen ofertas de servicios de lo más variopinto con soluciones “mágicas” para todo….Y contra tal invasión solo es posible el uso de la Ética Profesional: no hay escuelas, graduaciones ni titulaciones de Expertos en Comercio Internacional. Solamente la experiencia teórica y práctica marcan al experto, además de su especialización demostrable en alguna de las facetas de Internacionalización, con la formación académica correspondiente.

La expansión internacional de cualquier Pyme tarde o temprano pasa por las manos del experto asesor cuya capacidad de gestión se demostrará con los resultados que, sin embargo, dependen fundamentalmente de la toma de decisiones del empresario. Así pues, parece que solo quepa exigirn al Consultor las referencias que den fe de su profesionalidad. Y en ese contexto, va a ser, finalmente, el uso de la Ética Profesional lo que termina por diferenciar al experto del advenedizo. Sería conveniente que el Consultor presentará una relación de principios éticos que regulen su actitud profesional, como anexo imprescindible de cualquier contrato al respecto.

Y, trasladando todo lo anterior a esa expresión de actualidad tan manida y tan ligeramente utilizada de la “Marca España”, sería interesante establecer algunas consideraciones que nos permitan situar los conceptos en su justo lugar y contenido, introduciendo la Ética en el análisis.

Porque tal expresión es, en mi opinión, algo más que una frase que puede grabarse en el etiquetado de los productos o incluirse en la definición de los servicios. En realidad es el sello intangible que refleja el prestigio de lo español cuando se estima la calidad de un producto o la ejecución de un servicio. Y es, en suma, la obra bien hecha del empresario, usando rigurosamente la Ética,  la que va dejando la impronta que, con años y paciencia, va formando ese sello que identifica la calidad del bien hacer que supone la “Marca” de cualquier país: es una labor de carácter individual que, en conjunto, identifica y da prestigio a  las empresas y sus obras en el exterior. Una labor que solamente rendirá sus frutos con la aplicación rigurosa de los principios éticos por cuantos actuamos de un modo u otro en el exterior.

Siempre he sido enemigo declarado de los tópicos. Y esto de la “Marca España” en la expresión de casi todos los que se encuentran relacionados con el mundo exterior, especialmente los políticos, forma parte de los lugares comunes al uso. Huyamos de ellos y actuemos con seriedad, éticamente, dando prestigio a nuestras obras: “a Dios rogando y con el mazo dando”, como dice el viejo refrán castellano… Así  se crea la “Marca” y lo demás – comités, departamentos, promociones oficiales, etc., tan en boga – huelga. No son más que gastos en tiempos de restricciones.

Pedro Lalanda II

El fenómeno de las Born Global y las Pymes (III)

Destacado

Una vez perfiladas algunas características comunes que sustentan las Born Global de forma recurrente, coloquemos nuestra visión en las razones que han contribuido a  su existencia para ir extrayendo conclusiones posteriores sobre su sostenibilidad.

A partir de 1994 se ha ido produciendo una abundante bibliografía con investigaciones concentradas en el fenómeno que nos ocupa. Pero, asumiendo cuantos trabajos al respecto tenemos al alcance para explicarnos su realidad, quisiéramos aportar algunas consideraciones basadas en la propia experiencia en el ejercicio del Consulting que, en nuestro criterio, pueden contribuir a entender la razón de ser de estas formas nuevas de internacionalización de Pymes.

1. El progreso tecnológico y la especialización:

Nos atreveríamos a afirmar que es el capítulo que ha experimentado la evolución más importante y positiva en los últimos cuarenta años. La apuesta firme por la Innovación, que comenzamos a detectar en los años setenta, ha ido dando lugar a unos cambios en el desarrollo de las distintas tecnologías que cabría calificar de espectaculares, con un   crecimiento casi exponencial en los últimos diez años en algunas de ellas, como las de las Comunicaciones.

En los últimos cuarenta años de experiencia profesional, la evolución de las Comunicaciones – desde la utilización del télex hasta estos momentos – tales cambios, dando lugar a grandes reducciones de costes en la producción y transporte, han tenido efectos casi inconmensurables como consecuencia de la eliminación de infinidad de barreras. Muy particularmente, en la gestión de segmentos específicos de la producción y los servicios, con ventajas competitivas integrables en el proceso de generación correspondiente.

2. Un acceso casi ilimitado a la información:

La consecuencia más patente y revolucionaria del progreso tecnológico en el campo de las Telecomunicaciones ha tenido su máxima expresión en la fácil accesibilidad de las Pymes a la Información que en el pasado estaba restringida para las empresas con abundantes recursos.

Es, para nosotros, el elemento con mayor peso específico en la contribución al nacimiento y desarrollo de las Born Global, marcando una diferencia notabilísima con las concepciones anteriores de la Internacionalización empresarial de Pymes basadas en los modelos gradualistas de Uppsala.

3. La Globalización de los mercados y su dinamismo:

Hemos podido constatar, también, a lo largo de los años, y como consecuencia natural del progreso tecnológico, una globalización paulatina de los mercados que, unida a la especialización derivada de la constante Innovación, ha posibilitado a las Pymes ofertar competitivamente más allá de sus mercados domésticos, en los que – en muchos casos – no existe la capacidad mínima indispensable de demanda que les permita rentabilizar con eficiencia su capacidad de producción.

Esa relativa limitación de los propios mercados ha impelido a los emprendedores a vender sus innovadores y más adaptados productos,  de integración potencial, en otros mercados en que la demanda es mucho mayor. Y, al tiempo, su propia pequeñez y fuerte especialización les ha permitido una gestión mucho más flexible y dinámica que las de las grandes empresas con quienes compiten, que cuentan incluso con establecimientos en el extranjero.

4. La aparición y rápido desarrollo de las redes y alianzas  en el ámbito internacional:

La facilidad y abaratamiento de las comunicaciones, ha dado lugar a un crecimiento de las relaciones comerciales casi ilimitado, desembocando en la formación de redes entre organizaciones de todo tipo a nivel internacional en todas las facetas de la empresa: Clientes, Proveedores, Socios y Aliados Comerciales, Organismos Públicos y Privados o Agencias Gubernamentales.

De ese modo, aspectos relacionales que antaño condicionaban la posibilidad de la gestión internacional, haciéndola asequible solamente a las empresas con grandes recursos, se han ido haciendo accesibles a las Pymes, tanto en el aspecto de la oferta como en los de la demanda y el entorno exteriores.

5. Un mejor grado de formación de emprendedores y directivos:

Otra de las claves de la razón de ser de las Born Global es el positivo cambio que vienen experimentado los jóvenes emprendedores en su concepción de la filosofía empresarial sobre aspectos tan importantes como la asunción del riesgo, la ambición, la visión global, y, en general, las motivaciones que les mueven a iniciar la empresa.

Esos cambios, que se van haciendo evidentes con mayor o menor intensidad en cada país, y que van acompañados con la experiencia exterior directa acumulada por fundadores y directivos de estas empresas, son claras palancas impulsoras del emprendimiento internacional con ritmos muy superiores a los tradicionales y arrancando desde la propia concepción del proyecto.

6. Un incremento extraordinario de intercambio cultural:

Y, por último – pero no por ello menos importante – está en la razón de ser de las Born Global la facilidad para la movilidad personal, derivada de las mejoras tecnológicas del transporte y su paulatino abaratamiento, que ha propiciado los intercambios personales y, consecuentemente, los culturales. El impacto de tales facilidades – especialmente entre la juventud y su formación – ha sido la causa de unas concepciones empresariales más abiertas y decididas hacia el exterior.

Trataremos de analizar, en la siguiente entrega, su comportamiento y modus operandi.

Pedro Lalanda II

El fenómeno Born Global y las Pymes (II)

Destacado

El creciente interés que suscitan las empresas que, tal como indicábamos en nuestro anterior post, nacen con el propósito de desarrollar su actividad en mercados exteriores, no se deriva del hecho en sí de su filosofía, sino de la ruptura que comportan con lo que, hasta hace pocos años, eran los modelos tradicionales de expansión internacional.

Y, sin entrar en análisis en profundidad, que se circunscribirían al ámbito académico, nuestro propósito en este blog es fundamentalmente de carácter práctico, siguiendo un esquema que trate de determinar la verdadera importancia del fenómeno y nos permita extraer algunas consecuencias que puedan servir de ayuda y orientación a nuestras Pymes en su proceso de Internacionalización.

En ese contexto, enumerábamos unas características comunes de las Born Global, cuyas circunstancias y comportamientos difieren sensiblemente de las que venían desarrollando las Pymes en su expansión internacional tradicional. Y, como primer análisis de utilidad,  parece conveniente establecer comparaciones entre las actitudes que unas y otras adoptan para llevar a cabo su particular proceso.

Así, revisando la ya extensa, aunque incipiente, literatura, y añadiendo nuestras propias consideraciones, podemos extraer las comparaciones que se reflejan en la Tabla que incluimos a continuación, para la que se ha teniendo en cuenta la Motivación, los Objetivos, los Modelos de Expansión, la Estrategia, el Ritmo de crecimiento y las Formas de Acceso que parecen ir repitiéndose de forma casi regular en las investigaciones sobre los comportamientos respectivos de ambas fórmulas.

Comparación de actitudes entre empresas Born Global y Tradicionales

Actitudes

Empresa Tradicional

Born Global

Motivación

Reactiva
– Situación adversa mercado doméstico
– Costos domésticos elevados
– Administradores poco interesados
Proactiva
– Nicho de mercado global
– Internacional desde la creación
– Administración comprometida
Objetivos
Supervivencia y Crecimiento
– Incrementar el volumen de ventas
– Ganar mayor mercado
– Expandir el ciclo de vida del producto
– Renacer de manera global
– Aprovechar economías de escala
Explotación de ventajas competitivas
– Fidelizar clientes
– Rápida penetración en segmentos globales
– Aprovechar la ventaja de ser el primero del nuevo mercado
Modelo de expansión
Creciente
– Prioridad de la expansión doméstica
– Enfoque hacia mercados cercanos
– Enfoque hacia mercados menos sofisticados
– Escasa utilización de redes
Concurrente
– Expansión simultanea doméstica y global
– Enfoque hacia mercados “lead”
– Evidencia de uso de “followership”
– Fuerte evidencia de uso de redes
Estrategia
Ad-hoc y oportunista
– Exportación basada en oportunidades
– Expansión buscando nuevos clientes
Estructurada
– Evidencia de un modelo planeado
– Expansión internacional de redes
Ritmo de crecimiento
Gradual
– Lenta internacionalización
– Un solo mercado a la vez
– Adaptación de productos
 Rápido
– Internacionalización acelerada
– Varios mercados a la vez
– Desarrollo de un solo producto global
Formas de Acceso
Convencional
– Uso de agentes/distribuidores
– Cliente Directo
– Creación de filiales
– Creación de centros de producción
Flexible
– Uso de agentes o distribuidores
– Cliente Directo
– Licencias y Joint Ventures
– Producción en el exterior
– 
Fuente:  Elaboración propia a partir de Darder y Brener 2008, Bell y McNaughton 2000, Zuchella, 2002 y Autio 2004
 

De tales comparaciones pueden ya ir extrayéndose algunas conclusiones. Continuaremos, en próximas entregas, analizando los distintos aspectos que distinguen a las Born Global que pueden dar respuesta a su razón de ser y – lo que consideramos más importante – su sostenibilidad, a pesar de su natural fragilidad y de su aparente escasez de medios iniciales para afrontar el riesgo de sus nuevos mercados.

Y para que estos posts den el fruto que esperamos, invito a mis amigos lectores a que dejen sus comentarios que, sin duda, contribuirán a enriquecer nuestras conclusiones.

Pedro Lalanda II

El fenómeno “Born Global” y las Pymes. (I)

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La internacionalización de la empresa, considerada como un proceso de actuación más allá de las fronteras domésticas, tal como lo definieron Welch y Loustarienen en 1988, ha ido acelerándose muy significativamente durante las tres últimas décadas, al tiempo que, paralelamente, crecía en complejidad. A ello ha contribuido en gran medida la globalización  de los mercados, derivada de la integración económica, con la Unión Europea como ejemplo más representativo, y el desarrollo vertiginoso de las TICs. Y a esos aspectos fundamentales,  habría que añadir el perfeccionamiento paulatino de los sistemas tecnológicos de producción y de los medios de transporte, en todos los niveles, que ha devenido en un abaratamiento relativo de costes y una mayor facilidad logística para el movimiento global de mercancías.

Con tan drástica evolución, la superación de muchos de los obstáculos para el desarrollo de la expansión internacional, que antes estaban solamente al alcance de las grandes empresas, han ido desapareciendo, abriendo el acceso a los mercados exteriores a un creciente número de nuevas empresas, al margen de su tamaño, experiencia o capacidad de recursos.

En el proceso de Internacionalización – como en otras formas del crecimiento empresarial –  una buena parte de los condicionantes de éxito o fracaso se deriva de la toma de decisiones acertadas que no caben sin el conocimiento de las características particulares de los mercados. Y para ello, la información para el análisis ponderado es imperativa en todas las fases del proceso. Es, precisamente, ese capítulo el que ha evolucionado vertiginosamente en los últimos años; hasta tal punto,  que los conceptos que han venido enmarcando el proceso de expansión exterior, deben ser reconsiderados y adaptados a las circunstancias actuales so pena de que el esfuerzo exportador quede abocado al fracaso.

Sin entrar en profundidades teóricas, aquí fuera de lugar, cabría resumir que el modelo vigente tradicional de Upssala – expuesto por Johanson y Vahlne en 1977 y 1990, que plantean el proceso de internacionalización de forma gradual, armónica y paulatina –  comienza a cuestionarse ante la aparición persistentemente creciente de empresas compitiendo con éxito en los mercados fuera de los márgenes que enmarcan tal patrón de desarrollo.

Se trata de las denominadas, en términos anglosajones, “BORN GLOBAL”. Pymes, incluso microempresas en muchos casos,  que, como su nombre indica, nacen prácticamente para actuar en los mercados exteriores. Presentan unos rasgos típicos que podríamos resumir del siguiente modo:

–         Funcionan activamente en los mercados internacionales desde su inicio o en los primeros años de su existencia.

–         Son escasas en recursos humanos, financieros y de activos tangibles, pero poseen grandes recursos intangibles (conocimiento).

–         Sus directivos y/o fundadores tienen una base emprendedora  internacional, orientada al riesgo y la pro-actividad competitiva.

–         Hacen un aprovechamiento intensivo de las TICs cuya utilización  dominan

–         Se decantan por estrategias competitivas basadas en la calidad y la concentración en segmentos muy enfocados.

–         Utilizan, básicamente, el partnership, las redes y las alianzas en los mercados de destino.

–         Se identifican en una gran cantidad de sectores – no sólo de altas tecnologías – en los que la innovación suele ser común.

El comportamiento de las Born Global en el proceso de internacionalización desborda todos los cauces del procedimiento tradicional, pero su éxito en la consecución de resultados más o menos inmediatos, a la hora de operar en mercados exteriores, es evidente. Su existencia, modus operandi y sostenibilidad creciente en los mercados, conforman un fenómeno novedoso de importancia todavía imposible de valorar que no podemos dejar de analizar y, en su caso, intentar utilizar. Solamente se trata, ahora y aquí, de llamar la atención sobre el mismo, por el indudable interés que puede representar para las Pymes que inician la aventura de la internacionalización.

Sirvan estos breves apuntes como introducción de un tema interesantísimo sobre el que continuaremos profundizando y extrayendo conclusiones en próximas entregas.

Pedro Lalanda II

El potencial exportador de las Pymes y la elección de los mercados

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Establecida la realidad de la existencia de ventajas competitivas que justifican las posibilidades de éxito en otros mercados, es preciso constatar nuestra potencialidad exportadora antes de comenzar a planificar la acción exterior correspondiente.

Existen, para ello, sencillas herramientas de autodiagnóstico “on line” cuya aplicación puede ayudar a determinar si nos encontramos, o no, en condiciones de salir al exterior con probabilidades de éxito. Son facilitadas en distintos formatos  por Entidades Oficiales, Cámaras de Comercio y otros Organismos similares y, aunque no suplan los análisis que pueden realizar los expertos, están concebidas para que las Pymes puedan alcanzar, per se,  una aproximación de sus aptitudes exportadoras. He aquí algunos ejemplos:

–         Portal PYME (Ministerio de Industria, Energía y Turismo): http://servicios.ipyme.org/autodiagnostico/index.asp

–         ICEX – Portal PIPE (Secretaría de Estado de Comercio) http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519162_111530154_0_-1_-1_p5658362,00.html

Obviamente, la participación de un asesor experto o el seguimiento de alguno de los programas especializados – muchos de ellos bastante asequibles para la escasez de recursos inherentes a cualquier Pyme – pueden resultar de indudable apoyo en esta fase de inicio del exportador.

Asumido lo cual, y confirmada, en su caso, la potencialidad de Internacionalización de la empresa, aparece inevitablemente la incertidumbre del mercado al que dirigirse con nuestro producto o servicio con perspectivas favorables de consecución de operaciones. La dimensión del problema va a depender, significativamente, de nuestras ventajas competitivas y de nuestros recursos reales. Y, como ya apuntábamos en nuestro post relativo a esas ventajas competitivas, su resolución – aparentemente complicada – va a lograrse mediante algo tan simple como la utilización del sentido común y la asunción de la realidad de nuestras particulares circunstancias.

Las Pymes son, por definición, entidades empresariales escasas en recursos y la sensatez nos conduce a comprender que solamente la optimización de esas capacidades nos podrá conducir al éxito, a no ser que estemos dejando al albur nuestras acciones, encomendando a la suerte la consecución de los negocios. Es preciso, además, considerar los detalles específicos de nuestro producto servicio, que pueden aconsejar estrategias de concentración o diversificación de mercados en nuestro esfuerzo exportador. Pero, en nuestra experiencia sobre la realidad operativa, esa precariedad de recursos que mencionamos como factor común de las Pymes, aconseja en la mayoría de los casos aplicar una estrategia de concentración en muy pocos mercados para conseguir que la acción funcione adecuadamente con esos reducidos medios.

Nos vamos a encontrar, así, en uno de los momentos clave de éxito – o de fracaso – en nuestro proceso de expansión internacional: nada nos impide comercializar nuestros competitivos productos o servicios en cualquier lugar del mundo, pero nuestros recursos nos obligan a decidir uno o dos mercados en los que nuestras probabilidades de éxito sean notables, para concentrar en ellos todo nuestro esfuerzo. ¿Cómo acertar en la elección?.

Lo aconsejable sería la contratación del servicio de expertos, pero, en su ausencia, será otra vez el sentido común el que salga en nuestro auxilio, añadiendo la utilización de alguna herramienta de búsqueda de información que pueda dar sentido práctico al proceso. La problemática es diferente en cada caso, en función de las características particulares de la empresa, su actividad concreta, sus objetivos, sus tiempos y sus recursos. Pero, en síntesis, se tratará de reflexionar seriamente sobre los requisitos – normalmente de carácter macroeconómico – que debería cumplir el mercado idóneo para la aceptación de nuestra actividad, para continuar  descartando posteriormente, mediante comparación, los mercados que no cumplan esas exigencias.

El acierto en la definición de esos criterios restrictivos es fundamental, y la gestión de búsqueda de información para contrastarlos, también. Por tanto, el tiempo que invirtamos para ello debe considerarse bien empleado. Y, aunque la labor sea aparentemente ardua, no debemos desalentarnos ni tampoco eludirla: es imprescindible para seguir el camino hacia el éxito y contamos con la inestimable herramienta de Internet y de alguna otra prestada con carácter público por Entidades Oficiales – ICEX, Cámaras de Comercio, Oficinas Comerciales Españolas en el exterior, Asociaciones – que nos permitirán, con paciencia y trabajo de investigación, seleccionar esos UNO O DOS mercados que estén inicialmente a nuestro alcance con mayor facilidad.

El tiempo y el esfuerzo invertido en la selección no será verdaderamente compensado cuando llegue el momento de la batalla……

Pedro Lalanda II

El papel de la Pyme Internacional en la recuperación económica

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Para todos los expertos  económicos resulta meridianamente claro que existe una serie de medidas a llevar a cabo si queremos salir de la  crisis que agarrota nuestra economía, encerrándola en una espiral diabólica cuya fuerza motriz, impulsada por la deuda, va creciendo  retroalimentándose con nueva deuda acumulada de manera constante de la que, desafortunadamente, no cabe prescindir si queremos evitar la bancarrota. Es un proceso diabólico en el que todo el esfuerzo se consume para poder, simplemente, honrar los intereses que periódicamente hemos de satisfacer a nuestros acreedores, impidiendo que tal esfuerzo, por tanto, se aplique al desarrollo económico productivo que genere florecimiento….

Tales medidas, en términos macroeconómicos,  podrían sintetizarse en cuatro grandes capítulos:

1) Reformas estructurales correspondientes para afrontar el estancamiento económico, considerando básica la austeridad.

2) Saneamiento del Sector Público, reformando la Administración y  optimizando la gestión tributaria sin merma de la actividad, el consumo, el ahorro y la inversión.

3) Saneamiento Bancario que permita la estabilidad financiera.

4) Crecimiento del Sector Exterior que haga posible la creación adicional de empresas que den lugar al empleo,  reduciendo paulatinamente  los desequilibrios actuales.

Los dos primeros irían encaminados a la reducción del gasto público, para contribuir a conseguir, en su caso, los objetivos propuestos del 4,4% del déficit en 2012  manteniendo la estabilidad presupuestaria.  El tercero  resultaría imprescindible para poder gestionar la actividad económica sin sobresaltos. Y  el último, el aumento del Comercio Exterior, constituiría la fuerza motriz para el inicio del crecimiento y la creación de puestos de trabajo.

Centrándonos en el último de esos Capítulos, algunos datos y consideraciones muy breves pueden ayudar a comprender el papel que pueden representar las Pymes en el Sector Exterior.

–   El porcentaje total de Pymes en España sobre la totalidad de la estructura económica es del 99,88%, equivalente a 3.246.986 empresas (DIRCE, INE, 2010)

–   El número total de operadores de exportación, fue de 107.258 en 2009

–   De ellos, la cantidad de exportadores de forma regular en los últimos 4 años ascendió a 39.320 y con inversión en el exterior, 6.002

–   El 97% de las empresas exportadoras son Pymes, y dentro de tal grupo, el 13% son entidades con un número de empleados entre 51 y 250; el 40% cuenta con 11 a 50; y el más numeroso, 44%, está constituido por Micropymes con un número máximo de 10 empleados.

–   El segmento con mayor índice de crecimiento y sostenibilidad es el de las medianas (51 a 250 empleados).

– El ritmo de crecimiento de la internacionalización de Grandes empresas ha sido fortísimo, pero en los últimos ejercicios se va estabilizando.

– La caída de las exportaciones que comenzó en Septiembre de 2008, rebotó sensiblemente a partir de Noviembre de 2009 y continúa hasta el momento.

– La tasa de implantación española en el exterior es del 1% aproximadamente, sensiblemente inferior a las de nuestros vecinos europeos, del 3%.

Sin entrar en mayor profundidad, casi resulta obvio concluir que la antorcha de la Internacionalización está en las manos de las Pymes. Las grandes empresas han de continuar su internacionalización, pero sus posibilidades de crecimiento son, ahora mucho más reducidas. Su aportación más preciada en estos momentos debería ser la de tratar de acarrear a las pequeñas en sus proyectos, una vez que en muchos mercados han abierto el camino. Los márgenes de actuación – mayor intensidad individual de las operaciones y, sobre todo, mayor extensión del número de empresas exportando – con que cuentan nuestras Pymes para iniciar la carrera del crecimiento, dentro de nuestro entorno, son amplios en términos comparativos.

Pero, para aprovecharlos eficazmente, han de reunirse toda una serie de requisitos imprescindibles, de los que la competitividad es, sin duda, el más importante. A su consecución habremos todos de aplicarnos, porque en ello estará la base de la recuperación en los próximos años. Entraremos en detalle en próximos posts.

Las Administraciones Públicas y la Internacionalización de Pymes

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Algunas de las actuaciones y manifestaciones de distintos miembros y estamentos de la nueva Administración Central  que están teniendo lugar en los últimos días en el terreno de la Internacionalización empresarial, están provocando interesantes debates y reacciones que denotan el  alto grado de interés de las Pymes en las políticas que vayan a implementar los nuevos administradores y en las repercusiones correspondientes sobre sus actividades en los mercados exteriores.   Los debates se centran en el papel específico que van a desempeñar unas y otras Administraciones en la gestión de impulso y apoyo del Comercio Exterior, actualmente desarrollada por una pléyade de entidades públicas y privadas con una actuación que ha venido representando el paradigma de la ineficacia, como consecuencia de la absoluta discordancia: venimos contemplando con preocupación  cómo cada uno rema en el sentido que cree adecuado, de modo que el barco permanece estancado….Y, en nuestra humilde opinión, es preciso que los navegantes se pongan de acuerdo para remar armónicamente si queremos que la nave inicie la travesía antes de hundirse definitivamente.

Los balbuceos del Gobierno Central  parecen bastante coherentes con lo que proclamaba su partido en el programa electoral: se trataría de aunar esfuerzos y eliminar solapamientos, adelgazando, consecuentemente, el gasto y aplicándolo a utilizaciones más productivas. Racionalidad y eficacia. Y esas primeras manifestaciones y actuaciones que vamos observando en el ámbito del sector exterior  – Sr. García-Margallo sobre Oficinas Exteriores gubernamentales y autonómicas;  fusión de Invest in Spain en el ICEX, y alguna otra – apuntan en ese sentido: los distintos debates  que vienen produciéndose confirman la buena recepción de esos primeros pasos. Igualmente sucede con los nombramientos de primera y segunda línea que van materializándose.  Y, personalmente,  uno quiere tener la convicción de que todo va a ir desarrollándose en ese sentido, aunque se trate de una tarea, sin duda, complicada.

Tendremos tiempo de entrar en profundidad a medida que se produzcan los acontecimientos, aunque hay actitudes que nos producen cierta confusión, como la propia intervención del Ministro de Asuntos Exteriores en los terrenos de Internacionalización de carácter económico-empresarial,  cuya decidida  actuación nos parece excelente, pero desconcertante sin la participación del Ministerio de Economía  o su  Secretaría de Estado de Comercio, o el ICEX quienes, mientras no se ordene en contrario, serían los responsables de esos capítulos.

Y no puedo dejar de mencionar otros aspectos que – sin formar parte de las definiciones de la estructura política de los Ministerios y su funcionalidad, y más allá de la confusión – constituyen motivo de preocupación en estos momentos para muchas Pymes y cuantos apoyamos y promovemos su Internacionalización. Me refiero hoy, en concreto, al Programa PIPE, sin lugar a dudas el de mayor éxito de todos los emprendidos por el ICEX a lo largo de su historia, que ahora se encuentra languideciendo de forma lamentable como consecuencia evidente de la enorme discordancia entre las Administraciones que antes mencionaba:  ha quedado paralizado en algunas Autonomías desde el 31 de Diciembre de 2010 y en otras muchas está funcionando sensiblemente disminuido en su efectividad y algunas facetas – inicio de admisiones en los últimos cuatro meses de 2011, escasez evidente en el número de empresas admitidas, práctica suspensión del programa de seguimiento, entre otras – que, desafortunadamente, están dejando exangüe al Programa, mientras contemplamos otras acciones dentro de la Institución que se van promocionando sin traba con inversiones y apoyos desproporcionados en nuestra humilde opinión: quisiera romper una lanza por el relanzamiento  del PIPE porque he vivido su efectividad y pienso que es sobre ese tipo de Programas donde debería aplicarse la urgencia y la racionalidad, tanto en su revitalización como en su renovación, sin pausa, para el logro de una mayor eficacia para las Pymes.

Mantengamos la esperanza. Hemos de confiar en la gran capacidad demostrada por los Ministros correspondientes en sus ámbitos de actuación anterior. Igualmente demos un voto de confianza al Secretario e Estado, Jaime García-Legaz, magnífico gestor en sus previas actividades  y a la nueva Consejera Delegada del ICEX, Mª del Coriseo González-Izquierdo, gran conocedora de la Institución. Y, sin duda, en los numerosos excelentes profesionales funcionarios y contratados en Administraciones y Cámaras. Hace menos de un mes que el equipo de Gobierno se ha puesto a trabajar: esperemos y observemos.

La Internacionalización y las Ventajas Competitivas

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Situados ya en la segunda decena del siglo XXI, sumergidos de lleno en la globalización, nos mostramos decididos defensores de la Internacionalización de las Pymes que tienen que encarar una situación real impensable hace relativamente pocos años. Se trata, probablemente, de una cuestión de supervivencia para muchas de ellas y por ello,  considerando que conforman una aplastante mayoría en el conjunto del tejido económico de cada país – el 99,9% en el caso de España, si incluimos microempresas – vamos a ir desgranando en este Blog distintas consideraciones y análisis que permitan aclarar el camino para su eficaz desenvolvimiento en otros mercados.  Creemos que el esfuerzo en esa línea, como impulso de la Internacionalización,  es de imperativo cumplimiento por parte de todos los actores y gestores económicos públicos y privados. Pero hemos de asumir que la consecución del éxito arranca de las capacidades reales de las propias Pymes, sin las cuales, cualquier esfuerzo resultaría inúti: y no todas están en condiciones de emprender la aventura. Veamos.

La exportación, como primer paso natural en la carrera de la Internacionalización de cualquier actividad, constituye una acción de ventas similar a las que llevamos a cabo habitualmente en el mercado doméstico, pero con las dificultades obvias añadidas que se derivan del traspaso de la acción correspondiente fuera de nuestras fronteras y las complicaciones que acarrea tan aparentemente simple circunstancia. Y el sentido común nos hace comprender que la clave del éxito radica en el control de tales dificultades, que sólo será posible mediante la preparación, la planificación y el desarrollo adecuados.  En tal empeño vamos a dirigir nuestros pasos en este Blog.

Sin embargo, antes de comenzar el camino, no tenemos más remedio que concentrarnos en una simple, pero determinante, premisa: la relativa a las Ventajas Competitivas de nuestros productos o servicios.  Tan rotunda e indispensable que sin su existencia es inútil iniciar cualquier emprendimiento, hasta el punto que su ausencia desaconsejaría cualquier actividad –incluso doméstica – o la reconsideración de la misma si es que la empresa ya está presente en el mercado. Hemos visto gran cantidad de fracasos y frustaciones en la Internacionalización que tienen su explicación en algo tan simple como la falta de constatación previa de esas Ventajas, lo que, por otra parte, no encierra demasiadas dificultades, como veremos a continuación.

No se trata de aplicar técnicas específicas y complejas que nos permitan la evaluación de la actividad y su posicionamiento competitivo. A priori, la experiencia nos demuestra que, concentrándonos solamente en la actividad que consideremos más ventajosa – en el caso de ejercer varias – y llevando a cabo un ejercicio  de reflexión sensato y lleno de humildad, será suficiente para empezar a situarnos con simples respuestas. Se trataría de plantearnos cuestiones tales como las siguientes:

¿Contamos con una tecnología diferente? – ¿Son únicos o distintos nuestros productos o servicios? –  ¿Están protegidos mediante patentes? – ¿Tenemos una marca de éxito reconocido? – ¿Goza de prestigio nuestra actividad? – ¿Contamos con una imagen empresarial especial? – ¿Son bajos nuestros costos de producción o servicio? – ¿Es superior nuestra calidad? – ¿Contamos con un equipo humano sobresaliente sobre los de la competencia? – ¿Está por encima de la de nuestros competidores nuestra flexibilidad productiva? – ¿Podemos acceder ventajosamente a la información de los mercados?, y otras similares que nos hagan concluir la diferencia con nuestros competidores.

Eso es todo, en síntesis. Y, si es preciso, habría que añadir análisis de mayor profundidad. Pero normalmente, tras la reflexión, vamos a extraer las debidas conclusiones que nos permitirán comenzar con buen pie e ideas claras el arduo camino que hemos de emprender, a partir de ese momento, hasta lograr la apertura de nuevos mercados si, como es de esperar, hemos conseguido detectar ventajas significativas en alguna de nuestras actividades. Y si no es así, solamente caben dos posibilidades: intentar idear alguna modificación  de nuestra actividad que la haga competitiva en algún aspecto – innovando – o  desistir  razonablemente de considerar la salida a otros mercados. (La experiencia demuestra que la primera de las alternativas es casi siempre realizable y que la imposibilidad de detectar alguna ventaja competitiva es harto improbable si, como se presupone, nuestro producto o servicio se ha estado vendiendo en el mercado doméstico).

A partir de ahí caben análisis más finos  de atracción y posicionamiento. Pero solamente a partir del momento en que tengamos conciencia de nuestras ventajas, estaremos en condiciones de iniciar la aventura exterior con expectativas de éxito. Esperemos que así sea y vayamos descubriendo, gradualmente, como salvar los obstáculos del camino.

El Brexit y la internacionalización de las pymes españolas en el Reino Unido

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Hablar es en estos momentos de lo que el Brexit puede finalmente presuponer a escala global en las distintas economías resulta casi superfluo: se trataría de un ejercicio de análisis exhaustivo que, al tiempo, estaría exento del mínimo de rigor indispensable si  asumimos que  nos encontramos inmersos en una situación inédita que no nos permite establecer comparación alguna.

Sí se han producido, no obstante, hechos y consecuencias incontrovertibles cuya realidad es patente y cuyas consecuencias conviene valorar, aun cuando estén sujetas a adaptación en función de los acontecimientos que van a ir produciéndose con mayor o menor velocidad. Igualmente, teniendo en cuenta que nuestro interés personal se concentra en la  Internacionalización de nuestras Pymes y Microempresas, vamos a tratar de despejar algunas variables que, sin duda, constituyen para cuantas tienen relaciones con el Reino Unido motivo de preocupación en estos momentos en que el huracán del Brexit se encuentra en pleno apogeo…Y, en tal sentido, al margen de continuar en el próximo futuro observando y comentando los movimientos que vayan produciéndose, conviene que todos tengamos  claros algunos aspectos fundamentales.

Vayamos para ello a un rápido análisis de los aspectos que nos parecen fundamentales, partiendo de la asunción de que el mercado único europeo es mucho más que una zona de libre comercio: también incluye el movimiento libre de personas y capitales, además del de bienes. Desde esa perspectiva, entremos en materia:

  1. TIEMPOS

El Artículo 50 del Tratado de Lisboa de 2007, marco institucional vigente que podemos considerar la Carta Magna de la Unión Europea, regula los procedimientos de salida de los miembros, estipulando un período mínimo de 2 años, desde el momento de la petición de cualquiera de ellos para su salida – exit – que aún no ha tenido lugar por parte del Reino Unido como en su caso es preceptivo. Ese plazo es potencialmente extensible por el resto de los miembros en función de las negociaciones que tengan lugar para establecer los acuerdos necesarios que conformen el estatus posterior de relaciones de todo tipo entre ambas partes.

Si consideramos la importancia del Reino Unido dentro de la UE hasta el momento– que les ha venido situando como tercera potencia económica en el ranking europeo –  es de prever que esas negociaciones se aquilaten y alarguen. Mientras tanto, el estatus actual continuará vigente,  con los mismos derechos y obligaciones para cuantos ciudadanos y empresas del resto de Europa están vinculados por alguna razón al Reino Unido: hay tiempo suficiente, por tanto, para llevar a cabo cuantas adaptaciones sean necesarias.

  1. SITUACIÓN LEGAL. ALTERNATIVAS DE FUTURO

La discusión de acuerdos que necesariamente han de alcanzarse dentro de los periodos que marca el Artículo citado será ardua, pero tenemos la convicción de que existe un interés común en conseguir las fórmulas regulatorias adecuadas para que ambas partes queden satisfechas. Y si bien es cierto que nadie puede anticipar su contenido, no lo es menos que se adaptará finalmente a las leyes naturales de la lógica y el sentido común.

Así, después de reflexionar al respecto partiremos de tres premisas que, según la lógica, deberían  enmarcar las discusiones de los negociadores:

  • Que el Brexit implica la separación legal voluntaria de la Unión por parte del Reino Unido convirtiéndolo, per se, en país tercero, a los efectos correspondientes,
  • Que el Reino Unido es una potencia económica de importancia capital mutua para el sostenimiento mutuo y la continuidad de las economías globales de ambas partes, y
  • Que el deterioro económico consecuente para ambas es – ya lo está siendo – muy serio, lo que las obliga a establecer fórmulas que lo minimicen.

Son bastantes las posibilidades de acuerdo que, a priori,  caben dentro de tal panorama.  En la investigación/análisis que venimos realizando al respecto, contrastada con las tesis de expertos de gran prestigio, hemos contemplado siete, pero a los efectos de este breve análisis, entendemos que, una vez que el Reino Unido se encuentre oficialmente fuera de la Unión, su estatus más viable para ambas, sería uno de los siguientes:

  • Que, sin ser miembro, se adhiera al Espacio Económico Europeo, del mismo modo que forman parte Noruega, Islandia y Liechtenstein, con las consideraciones especiales y particulares  correspondientes,
  • Que adopte un modelo de relación con la Unión Europea similar al de Suiza; es decir, basado en acuerdos bilaterales incluyendo, entre ellos, la asunción de las normas comunitarias en materia de mercado interior, o
  • Que negocie un acuerdo de asociación (como Ucrania o Chile) o de libre comercio, (como EEUU o Colombia) excluyendo del mismo la libre circulación de trabajadores.

Es ahora imposible prever cual será el resultado de tales negociaciones que, dadas las circunstancias, es probable que se alarguen más allá de los dos años mínimos que exige el Art. 50 citado. Pero tenemos la convicción de que la fórmula legal se encontrará en un entorno que facilite al máximo las relaciones entre ambas partes.

  1. CIRCULACION DE MERCANCIAS

El mercado único es el gran pilar de la Unión Europea y, en el centro de su filosofía está el libre mercado, sin tasas ni aranceles comerciales. Veamos, en el capítulo de mercancías, las consecuencias del Brexit para nuestro país, comenzando con algunos datos:

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Y, en Abril, (últimos datos recogidos), en porcentaje

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Como podemos observar en las tablas, el Reino Unido se encuentra entre nuestros 5 principales clientes de bienes y nuestros 6 principales proveedores. Su salida de la UE tendrá dos consecuencias inmediatas: la necesidad de los bienes de pasar Aduanas, con la repercusión en lentitud de los envíos y el potencial pago de Aranceles que, en su caso pudieran establecerse. La primera de esas barreras es inevitable, como país tercero fuera de la UE y estará sujeta a los acuerdos bilaterales que – en el área legal – enunciábamos, aunque se traduzca exclusivamente en aumento tedioso de la burocracia y pérdidas de efectividad logística correspondiente. La segunda – aranceles –  en nuestro personal criterio debería ser de escasa importancia: teniendo en cuenta las dependencias mutuas, y a la vista de las posiciones respectivas proveedor/cliente actuales,  a ninguna de las partes interesaría establecer cargas que hicieran aún más penosa la situación. El sentido común nos inclina a pensar que las cargas adicionales arancelarias, en términos generales, podrían ser nulas tras las negociaciones y acuerdos que tengan lugar al respecto….

  1. CIRCULACION DE PERSONAS

Los británicos votaron, en 1977, a favor de integrarse en la Unión, pero cuando se estableció el Acuerdo de Schengen, en 1985, para la creación de un espacio en que desaparecieran las fronteras para el paso de mercancías y personas decidieron mantenerse al margen. Ello no sería óbice para impedir el ejercicio de la libre circulación y residencia de personas nacionales de cualquier país de la Unión en el Reino Unido. La Directiva 2004/38/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril  confirma que cualquier ciudadano de la Unión puede circular, residir o trabajar libremente en el Reino Unido y si se produjera una desconexión total del Reino Unido con la Unión Europea, esos derechos quedarían restringidos en ambos lados.

Españoles en el exterior

En este análisis de urgencia, dentro del ámbito empresarial y laboral, la cuestión que ahora nos interesa es simple: ¿Qué repercusiones tendrá el brexit,  para los trabajadores españoles en el Reino Unido en sus derechos laborales y de la Seguridad Social?. Es imposible dar una respuesta ahora porque, como en caso de las mercancías, todo dependerá del estatus legal final que se configure tras las negociaciones.  Y, si nos ceñimos a los tres posibles esquemas citados al principio, a los efectos de situación laboral y seguridad social, cabrían tres posibilidades:

  • Que el Reino Unido, una vez fuera de la Unión, se adhiera al Espacio Económico Europeo, continuando en el ámbito laboral, e tal caso, como ahora. Igualmente, por cuanto se refiere a la Seguridad Social, se seguirían aplicando tal como ahora los Reglamentos Comunitarios 883/04 y 987/09 que coordinan los Sistemas europeos de Seguridad Social.
  • Que se encuadraran en el segundo formato – modelo de Suiza – dando lugar a un esquema idéntico al del apartado anterior, continuando todo igual tras el establecimiento de los acuerdos correspondientes.
  • Que ejercitaran la opción de la salida total, incluyendo acuerdos de asociación o de libre comercio, quedado consecuentemente restringida la libre circulación de trabajadores, exigiéndose los visados y permisos correspondientes para cuantos quisieran trabajar en el Reino Unido, debiendo regirse por las normas al respecto que marca el Derecho Laboral británico. Igualmente, dejarían de ser aplicables los acuerdos comunitarios actuales sobre Seguridad Social.

Es este último caso el que podría dificultar el ejercicio de la actividad laboral de extranjeros siendo entonces conveniente la búsqueda alguna fórmula adicional que permitiera no perder las cotizaciones aportadas por el trabajador en el Reino Unido durante su vida laboral.

Todos los expertos consultados, nos muestran su opinión de que si esa fuera la conclusión, existen grandes probabilidades de que las partes negociarían para tratar de alcanzar acuerdos bilaterales globales o individuales que permitieran el libre ejercicio laboral y las coberturas de Seguridad Social que garantizaran la continuidad de los trabajadores activos.

  1. CIRCULACION DE CAPITALES

El Tratado de Maastrich (1993) prevé la prohibición de todas las restricciones a los movimientos de capitales y los pagos, tanto entre Estados miembros como entre Estados miembros y terceros países.

Hemos contrastado la opinión de distintos expertos en la materia que coinciden en señalar que las consecuencias inmediatas del Brexit al respecto van a  provocar un terremoto  en el corazón financiero de Europa, que se concentra en una “City” con una superficie de 2,6 kilómetros cuadrados de Londres, con menos de 10.000 habitantes pero más de 400.000 puestos de trabajo, en buena parte extranjeros, donde a diario se efectúan transacciones financieras por valor de 1,600 millones de Euros, lo que representa la tercera parte del total de dinero que se mueve en el mundo. Un centro que goza de una autonomía administrativa que gestionan las propias empresas. Un lugar en el que se ubican las filiales de los Bancos más importantes del mundo, como “hub” internacional perfecto para operar en el resto de la UE: el centro financiero legendario en el corazón de Londres….

Y los efectos de la salida de la UE empezaron a sentirse inmediatamente, tras conocerse los resultados del referéndum: la caída en picado de la Bolsa y de la Libra y la toma de posiciones de los Bancos están resultando fulminantes, con una profundidad y extensión que no es posible ahora determinar, pero que los análisis efectuados al respecto evalúan en torno a pérdidas para el Reino Unido del orden de €130.000 Millones (PwC y otros).  Una situación que hace presumir un serio deterioro que, de acuerdo con la casi totalidad de los criterios de expertos contrastados, conduce a concluir la probabilidad de que el Centro Financiero Europeo se traslade a otros puntos de la UE: Frankfurt, Amsterdam o París están en las quinielas de los expertos, dependiendo del resultado los acuerdos que hayan de negociarse.

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Es un hecho que el Brexit dará lugar a pérdida de los “derechos de pasaporte”- basta la domiciliación y autorización de un país miembro de la UE a un banco para que este pueda operar en todo el territorio de la Unión Europea – que resultan clave para la banca mundial asentada en la City al aprovechar la libertad de operar sus servicios en el espacio de los 28 miembros actuales de la Unión. Algo que con Brexit desparece y contribuye, obviamente, a plantearse el traslado a lugares más convenientes para ellos, dentro de la UE.

Todo ello, espectacular, no debe, sin embargo asustarnos. Hay otros aspectos que, desde el lado de la internacionalización de nuestras empresas, nos interesarían más: el mercado del Euro y los Seguros. La City es el centro neurálgico europeo del Forex – (Foreing Exchange, el mercado de divisas) – que gestiona y canaliza compensaciones y pagos en Euros con todo el mundo marcando permanentemente los cambios de divisas vigentes entre todas ellas, beneficiándose del acceso al mercado único. Y aunque esas transacciones sean fundamentalmente de carácter financiero, hay un porcentaje de ellas que se aplica en operaciones de comercio internacional, cuyo cometido fuera la causa real de su origen.

Con todo ello, por cuanto los propósitos de este artículo se refiere, la repercusión del brexit en la circulación de capitales para nuestras empresas con intereses en el Reino Unido no afectaría a la libertad de circulación actual. Sus consecuencias se concentrarían, fundamentalmente, en tres aspectos relativos al FOREX:

  • Probable devaluación de la Libra con respecto al Euro
  • Probable devaluación del Euro con respecto al US Dólar
  • Volatilidad de ambas divisas , Libra y Euro durante un periodo de momento indefinido

Lo que aconsejaría a nuestras empresas afectadas la adopción de mecanismos de cobertura de los riesgos correspondientes y  a la utilización de herramientas adecuadas: seguros de cambio y Fintech, entre otras. Pero tales medidas no son excepcionales: deberían constituir una práctica habitual de sus operaciones internacionales.

CONCLUSIONES

Estas consideraciones de urgencia solamente constituyen una llamada de atención y un rápido análisis práctico de los puntos básicos que suscita la salida del Reino Unido de la UE para las “avanzadillas” de empresas y personas que se encuentran actualmente activas en aquel país.

Independientemente de los acontecimientos que puedan sobrevenir en el próximo futuro, que nos obligan a una vigilancia permanente, y a la vista de cuanto antecede, quisiéramos enviar un mensaje de tranquilidad a cuantas pymes y microempresas – protagonistas todos ellos de nuestros análisis – se encuentran vinculadas al Reino Unido de un modo u otro en sus procesos de internacionalización.  Mensaje, asimismo, extensible a los emprendedores y trabajadores que están ejerciendo sus actividades y profesiones allí..

Todos ellos cuentan con tiempo suficiente para adaptarse a las circunstancias en la medida en que se vayan formalizando los acuerdos bilaterales correspondientes, considerando que la naturaleza de las relaciones y dependencias mutuas obligan, en buena lógica, al entendimiento de ambas partes.

En todo caso, desde nuestro punto de vista personal, y dentro del campo de la Internacionalización, todo apunta a que los efectos serán fundamentalmente de carácter técnico, aunque, sin duda, haya que asimilar y evaluar los costes y desventajas – y, en algunos casos, incluso potenciales ventajas – que cada empresa y proyecto habrá de afrontar en función de sus características particulares.

Destierro de temores, visión abierta y adaptación consecuente son, en nuestra opinión, las tres actitudes que están obligados a tomar nuestros magníficos pequeños empresarios internacionales como consecuencia del Brexit…Pero esas tres actitudes deberían ser para ellos normales en su esfuerzo habitual de expansión internacional.

Continuaremos emitiendo nuestro punto de vista a  medida que vayan sucediéndose los acontecimientos.

@plalanda_II

A propósito de la Innovación de Pymes y Microempresas

foto-home-diez-frenosDesde nuestra posición de asesor, siempre vinculada a la Internacionalización empresarial y tras haber librado mil batallas en este proceloso mercado global en que nos encontramos, venimos concentrando los últimos 15 años de nuestro personal esfuerzo en el análisis y la investigación de los acontecimientos de todo tipo que se producen a nuestro alrededor en el mundo, con el interés y la visión puestos en los agentes más débiles – pero más importantes – del concierto económico internacional: las pymes y microempresas cuya participación en el tejido económico de cualquier país alcanza proporciones ingentes de una dimensión,  alcance y potencial que no son, desgraciadamente, debidamente valorados ni reconocidos por los distintos agentes económicos que los conocen y evitan difundir.

En nuestro caso concreto,  de acuerdo con los últimos datos emitidos por el Instituto Nacional de Estadística, relativos a Enero de 2015, la proporción del número de empresas con menos de 250 empleados y cifra de ventas inferior a €50 Millones, (límites definitorios de las Pyme, en el que habría que incluir las microempresas),  alcanzaba la nada despreciable cifra del 99,9% de la totalidad, con una contribución al volumen de empleo del 66%, según datos del INE, y una aportación del 65% al PIB nacional, según EUROSTAT….

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La incidencia y repercusión de las TICs en el desarrollo del hecho económico está obligando a cambiar drásticamente teorías, esquemas y conceptos, otrora avanzados, pero hoy irrevesiblemente obsoletos. Estamos viviendo una revolución – más que evolución –que nos previene de la aparición de múltiples fenómenos cuya generación nos lleva a la conclusión básica, a los efectos de este artículo, de la globalización definitiva de la Economía que afecta a todos los países del planeta, sin excepción alguna. Algo que venimos sintetizado como el advenimiento de la Era Digital en la que no nos cansamos de repetir que nos encontramos irreversiblemente inmersos. Una situación, como vamos viendo en nuestros artículos, que exige la necesidad de que los proyectos sean concebidos globalmente,  de acuerdo con esas teorías sobre las “Conceived Global” que personalmente venimos propugnando.

Estas realidades, per se, están demandando un interés extraordinario de cuantos contribuyen y participan en el desarrollo económico de nuestro país. Pero hay algunas especiales circunstancias sobre las que, en nuestro criterio, el grado de interés debe ser prioritario. No tenemos más que detenernos unos instantes en el análisis algo más profundo de lo que está sucediendo en el resto del mundo, en su conjunto, para darnos cuenta de algo tan importante como presupone el cambio del paradigma económico que se está produciendo desde finales del siglo pasado. Una evolución de un calibre insospechado en las formas, modos y costumbres de la operativa empresarial que va desplazando el protagonismo del horizonte económico  que tiende a ser detentado por la persona por encima del proyecto empresarial en sí.

Tal peculiaridad – que constituye la base  de la que parten diversas Teorías avanzadas de emprendimiento, entre las que cabe exponer las de Sara Sarasvathy, (2001), con una concepción de proceso basada en la lógica “Effectuation”,  las “Lean Startups” de Steve Blank y Eric Ries, o formas y conceptos de trabajo innovadores  para el fomento y creación de empresas , como las denominadas “Co-working”, ideada por Brouni en el año 1999 y puesta en marcha por Brad Neuberg en 2005. Todo ello, de muy creciente  y extendida aplicación en los ecosistemas de Emprendimiento,   se refleja y complementa con la aparición de fenómenos notabilísimos, como el de las empresas que nacen globales (Born Global) o el de las Micromultinacionales que están aumentando de manera exponencial , contribuyendo de manera radical al cambio global del paradigma económico que antes mencionábamos.

Dentro de él, son los individuos, con el capital único de su talento, quienes están haciendo que sus proyectos –  devenidos en Microempresas y utilizando las herramientas que proporcionan las TICs, así como aplicando conceptos como la excelencia y la colaboración en sus operaciones –  estén  transformando el panorama de la actividad económica  de forma drástica y acelerada, tal como se viene anunciando de manera oficial e insistente desde The Lisbon Council de 2011, en el que se concluía que los Autónomos y  Startups usuarias de nuevas tecnologías estaban comenzando a convertirse en la fuerza motriz del crecimiento, la creación de los puestos de trabajo y la Innovación…

La asunción de esas realidades, es vital si no queremos quedar en la cuneta marginal del progreso. Y para conseguirlo es preciso que todos – Administraciones, Universidad, Grandes Empresas y Entidades Financieras, además de expertos y consultores –  nos pongamos en la tarea seria para no perder el tren.  Comenzando, todos, por algo tan sencillo como el reconocimiento de la situación mencionada y la necesidad consecuente de apoyar a fondo la Innovación en todos los niveles.

Según los últimos informes desde distintas fuentes, la situación de la innovación en nuestras pymes no resulta muy halagüeña.  Sin embargo, contamos con materia prima excelente. Hace unos días se publicaba una noticia que lo demuestra:   catorce pymes españolas han sido seleccionadas por la Comisión Europea por su alto nivel de innovación para la consecución de financiación de proyectos dentro del Programa Horizonte 2020. Tras España, seguía  Alemania, con ocho, y, posteriormente,  Francia, Finlandia e Italia.

Estamos a tiempo, pero el tren pasa a gran velocidad. Es preciso y urgente prepararnos para tomarlo…dando facilidades de acceso, por todos los medios, a la Innovación a cuantos empiezan 

@plalanda_II

Publicado, hoy, como artículo inicial del Grupo “Pata Negra”, de Facebook, en el que me honro en participar.

Fotografia de Google con Licencia Creative Commons

LAS MICROMULTINACIONALES Y EL CAMBIO DEL MODELO ECONÓMICO

maxresdefaultEn la mayoría de nuestras personales publicaciones tenemos puesto el énfasis en una evolución que está teniendo lugar en nuestro entorno de forma casi imperceptible, y, no obstante, tan veloz, profunda y contundente en sus manifestaciones que alcanza las características de revolución. Como en otros momentos de la Historia, no se circunscribe a aspectos determinadas de la actividad humana sino que abarca y afecta todas sus facetas sin exención vital alguna. Comenzó a acelerarse en los años 90 dando lugar al fin de una Era con dos siglos de antigüedad y al inicio de otra nueva a la que muchos denominamos Era Digital, que constituye, probablemente, el cambio más radical e importante de los que han tenido lugar en el devenir de la Humanidad.

Pero aquí nosotros queremos concentrarnos en los aspectos que afectan al hecho empresarial y su globalización, influido definitivamente por la aparición de las TICs, que constituyen la fuerza motriz de tan drástica revolución. Comencemos, pues, por los fundamentos.

CONSIDERACIONES BÁSICAS….

  • La Innovación, que se encontraba restringida para las grandes corporaciones empresariales, está hoy al alcance de individuos y pequeñas entidades – que, mediante el acceso casi ilimitado a la información, la posibilidad consecuente de investigación y la colaboración e intercambio derivados de la utilización de las nuevas tecnologías – dando cauce a una Innovación Abierta mucho más intensiva y efectiva, que, tras desbordar la posibilidad de investigación propia de las grandes entidades privadas e instituciones públicas oficiales, prácticamente las obliga a la apertura y colaboración entre sus laboratorios y los de pequeñas entidades privadas carentes o escasas de medios pero poseedoras, sin embargo, de grandes dosis de talento.
  • Los sistemas de Transporte y los medios logísticos implementados por las Plataformas de Distribución, así como los esquemas cooperativos de producción, facilitados por el desarrollo tecnológico digital, están permitiendo que productos y servicios demandados en cualquier lugar del mundo puedan llegar a su destino con una rapidez y unos costes hasta estos momentos sin parangón competitivo.
  • El fácil acceso a las vías de comunicación está contribuyendo a la cooperación en todas las fases del proceso productivo y de servicios, impulsando la especialización.

Y SUS CONSECUENCIAS

  • La Innovación, actuando de manera disruptiva, está obligando a reformar rápidamente los sectores industriales, tanto cualitativamente como cuantitativamente y en su modus operandi, induciendo al cambio en los conceptos, formas y modelos de las grandes corporaciones, que progresivamente van incrementando la tendencia a la externalización de sus necesidades en la cadena de valor.
  • Las TICs, la especialización y la cooperación están permitiendo a las Pymes interconectadas competir favorablemente con las grandes corporaciones – enfocándose especialmente en sectores de tecnologías avanzadas – al tiempo que van propiciando la multilocalización productiva.
  • Las nuevas plataformas logísticas y de servicios globales on-line – Amazon, Google, eBay, FedEx, DHL y otras muchas en el campo del Cloud Computing y los servicios telefónicos móviles – están proporcionando un acceso rápido, barato y sencillo de pymes y microempresas a los mercados internacionales como solamente podían hacerlo antaño las grandes empresas.

Todo ello está dando lugar a la aparición y proliferación de empresas Micro-multinacionales, muchas de las cuales, tal como venimos indicado en publicaciones anteriores, han sido concebidas globalmente desde su origen dando lugar a una transformación paulatina muy notable en el modelo económico que ha venido marcando la pauta: los nuevos conceptos de los gigantes económicos comienzan a alejarse de los que sustentaran las Grandes Empresas de siglo XX, mientras que emergen con fuerza formidables competidores que basan su gestión en la filosofía de la economía social y colaborativa para formar potentes alianzas que incorporan pequeñas iniciativas empresariales e individuales independientes, muy especializados,  que resultan en la Nueva Corporación Global en la que el liderazgo, el desarrollo y los objetivos predominantes recaen en las personas, su talento y su bienestar particular, asumiendo la Internacionalización como algo innato en cualquier proyecto empresarial.

Es ese contexto sobre el que nos interesa profundizar para comprender que cualquier proyecto empresarial puede y debe ser, hoy, concebido con la perspectiva del mundo como mercado. Son tiempos de cambio, pero la reacción persiste entre quienes tienen el poder de facilitar la transformación: la estabilidad, el continuismo y, consiguientemente, el proteccionismo, siguen siendo fuertes barreras. En gran medida, las Micro-multinacionales están contribuyendo a superarlas dando lugar a cambios irreversibles en modelos económicos obsoletos. Iremos viendo cómo en próximos artículos….

@plalanda_II

 

Las Micromultinacionales

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Para exportar, ser más grandes….

El análisis de los datos estadísticos y la constatación de la realidad de los mismos, nos llevan a una conclusión casi axiomática: en el mundo de la internacionalización el tamaño de la empresa es muy importante. Para conseguir competir y consolidarse adecuadamente – especialmente en las empresas productivas industriales – hace falta contar con un músculo desarrollado de fabricación que sea capaz de llevar las mercancías físicas a los mercados de forma masiva, lo que, sin más remedio, exige grandes inversiones de capital para la consecución de los correspondientes recursos materiales y humanos.

Sin embargo, gracias a las posibilidades que nos proporcionan las nuevas tecnologías y las técnicas avanzadas de procesos, – impresoras 3D, Contract Manufacturing, redes globales interconectadas, sistemas de comunicación avanzados, etc. -,  una idea brillante de invención o de diseño puede empezar a funcionar con una cadena de producción y ensamblajes en cualquier otro lugar del mundo sin más obstáculo que el del tecleo de un ordenador: el prototipo puede llegar unos días más tarde a la puerta del inventor y, una vez contrastado, empezar a ser fabricado masivamente de forma remota y competitiva por pequeños (micro) fabricantes tras unas cuantas comunicaciones a diferentes destinatarios por la misma vía del teclado del ordenador.

Estamos, por tanto, hablando de una gestión multinacional de aliados de pequeño tamaño que se complementan con sus respectivas especialidades conformando,  juntos, una entidad global de oferta capaz de producir competitivamente en cualquier lugar del mundo con las grandes empresas, concurriendo a los mercados internacionales a través de plataformas que, como Alibaba.com, EBay, Amazon, Google o Yahoo, colocarán sus productos o servicios en el mundo. Estamos refiriéndonos a unas empresas de nueva concepción de características sui generis: las Micromultinacionales.

 

Pero, ¿qué es una Micromultinacional?

El término, como tal, fue inicialmente acuñado por Hal R. Varian, Chief Economist de Google y profesor en excedencia de la Universidad de Berkeley, California, en un editorial de The New York Times:  http://goo.gl/Saoehw , y más tarde sería definido conceptualmente en el Consejo de Lisboa e 2011 como “una pequeña o mediana empresa que se inicia sola, que se autogestiona y que aprovecha Internet y la aparición de las plataformas de negocio en línea para acceder en los mercados globales con un mínimo de burocracia y gastos”, que en el pasado solamente podían soportar las grandes corporaciones.

Dentro de su acepción jurídica cabría considerarlas microempresas [1] que han de ajustar su ejercicio a la normativa legal de las Pymes, y que, por añadidura, actúan en los mercados exteriores, siendo esa capacidad global lo que las diferencia de las pequeñas empresas que funcionan exclusivamente en el mercado doméstico.

Disfrutan de las mismas ventajas de las otras pymes respecto a las grandes empresas – por ejemplo, la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado, la acción de genes colaborativos que fomentan la innovación o la ausencia de la inercia institucional que plaga a las organizaciones más grandes – y, al tiempo, cuentan con ventajas no disponibles para las pymes que operan en un solo mercado, como la de poder explotar las variaciones globales en conocimientos, aptitudes y costos laborales. Las micromultinacionales pueden operar sus negocios alrededor del mundo y a todas horas en múltiples husos horarios. Esencialmente, cuentan con todos los beneficios inherentes a la flexibilidad de su  pequeño tamaño  y,  además,  con los derivados de poder comercializar sus productos o servicios en múltiples mercados mundiales.

Y, por supuesto, están sujetas a las mismas realidades comerciales de todos los negocios.

 

CONCLUSIONES

La aparición de este especial modelo de empresa  es la consecuencia lógica de evolución del concepto empresarial en la Era Digital. La demostración evidente de que, en el silo XXI, no es necesario ser grande para ser global. Actualmente basta con disponer un dispositivo móvil, una plataforma de desarrollo y una gran idea Conceived Global[2] para poder alcanzar el mundo. Incluso el negocio más pequeño tiene actualmente acceso, a un costo pequeño o nulo, a innovaciones en comunicaciones e informática que estaban vetadas para las Pymes hasta  hace apenas 15 años.

El término micromultinacional vendría a dar carta de naturaleza a un tipo de entidades sobre las que venimos investigando y divulgando desde hace ya varios años, vislumbrado su extraordinaria importancia y perspectiva. Nos referimos a los conceptos que se encuadran dentro del fenómeno de las “Born Global” (ver los diversos artículos en el blog): es la denominación idónea para esos proyectos concebidos globales por los emprendedores y startups una vez que se constituyen como empresa activa con todos los requisitos legales exigidos por las Administraciones.

Su importancia en el desarrollo futuro de las economías estatales nos parece trascendental porque, sin detrimento de la necesidad de que más tarde se conviertan en grandes empresas multinacionales – lo que constituye el objetivo de desarrollo natural de todo proyecto empresarial que nace – este tipo de  empresas constituye el germen indispensable de la Economía Global en la que participan, habituándose a la internacionalización desde sus  inicios.

En consecuencia, la aplicación de esfuerzos, recursos y programas por parte de las Entidades Públicas y Privadas para facilitar el crecimiento de las Pymes de tamaño medio a fin de facilitar su capacidad competitiva en el exterior nos parece indispensable. Pero no menos que la necesidad de utilizar medidas similares para el fomento de la empresa micromultinacional que, sin duda alguna, constituye la “cantera” de lo que en el inmediato futuro serán esas empresas globales capaces de mantener el ritmo de los inputs de nuestro Comercio Exterior.

Entraremos en el futuro en mayor profundidad de detalles sobre esta denominación específica que, por nuestra parte, pensamos utilizar frecuentemente al referirnos a tan importante segmento empresarial.

[1] En nuestra definición legal de la UE, empresas de menos de 10 empleados y cifra de ventas anual inferior a 2 millones de Euros

[2] Link artículo Conceived Global

Foto: Telecomunicaciones- Licencia Creative Commons

III Cumbre de Internacionalización – Madrid

III CUMBRE DE INTERNACIONALIZACIONEn la mañana de hoy ha tenido lugar uno de esos acontecimientos que dejan huella; bien sea por su particular contenido, por su escasa frecuencia, por la calidad de sus ponentes, por el acierto de su programa o, en definitiva, por la excelencia en la generalidad de sus componentes.

Todo eso, unido al marco de celebración extraordinario de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre, ha concurrido en el acto de la III Cumbre de Internacionalización organizado por el Club de Exportadores e Inversores Españoles, la Cámara España, el Foro de Marcas Renombradas Españolas y la Asociación Española de Directivos, al que hemos tenido el honor y el acierto de asistir: la importancia de cuanto allí se ha tratado y discutido por lo que representa en nuestro particular mundo de la internacionalización empresarial hace que, por una vez, nos apartemos de la línea habitual de nuestros artículos en pro de una mejor comprensión de nuestros lectores del panorama general en el que estamos inmersos para el desarrollo de nuestras actividades, que quedó detentado en el acto.

Y, al margen de entrar en profundidad de detalles de cuanto allí se ha tratado –  que trataremos de desgranar en próximas publicaciones y comentarios – nos interesa puntualizar algunas conclusiones que nos han parecido más significativas, que probablemente constituyen las claves de lo que se proyecta en el futuro para conformar las perspectivas de la internacionalización de nuestras empresas. Al tiempo, añadiremos determinadas percepciones al hilo de discursos y debates que creemos que pueden afectar a los protagonistas de nuestros análisis: las empresas y sus ideólogos y gestores, emprendedores y empresarios.

Así, nos parece que es preciso resaltar la importancia que parece representar la Internacionalización para la Administración, habida cuenta del máximo nivel de sus representantes en el acto que fue abierto por la Vicepresidenta del Gobierno destacando en su discurso el excelente comportamiento de nuestras exportaciones y el firme interés del Gabinete en facilitar el esfuerzo exportador de nuestras empresas. Posteriormente, ya en la clausura, el Secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz, reafirmaría el mismo discurso entrando en detalles adicionales – como los relativos a la aspiración de alcanzar objetivos ambiciosos de incremento en el número de empresas exportadoras totales y regulares o el interés de que aumente su tamaño como prioridad para facilitar su internacionalización – que, en suma, nos hacen concluir que, al menos en intenciones, la Administración tiene claras las conveniencias de apoyar el esfuerzo internacional con sus políticas.

Dentro de las conclusiones, conviene arrancar de las que se derivan del excelente  Estudio/Encuesta presentado por Pilar Pérez, Directora de Millward Brown Iberia sobre la situación de las empresas españolas en la Internacionalización, del que hay aspectos que cabe destacar particularmente, como son los relativos al crecimiento de la exportación derivados del estancamiento de la economía doméstica, el aumento evidente en el peso de la exportación en las cifras de facturación, la ausencia mayoritaria – 65% – de un plan de exportación al iniciar la aventura exterior, la consideración – creciente – de la mayor rentabilidad presente y futura de la exportación, o los que se refieren a los obstáculos para la internacionalización relativos a escasez de recursos financieros, humanos, formativos y la convicción sobre la necesidad de mejora de la competitividad, las alianzas y la consecución de esos recursos para lograr el éxito. Al tiempo, concluye el análisis, que el 90% de las empresas confían en que crecerán en el ámbito internacional en los próximos 3 años.

A partir de esa exposición inicial, las Mesas Redondas – la primera, de Pymes y la segunda, de Grandes Empresas -, irían desgranando un amplio abanico de consideraciones explicando el devenir de sus respectivos proyectos y las estrategias que cada uno de los componentes desarrollaron en su caso; detalles que, en nuestro criterio, estarían fuera de contexto enumerar en este artículo. Convendría en este punto resaltar, no obstante, que echamos de menos una mayor dedicación a las fases de emprendimiento y startups, en la primera de las Mesas, y la ausencia de consideraciones sobre el efecto de “arrastre” de las Pymes que las grandes empresas podrían llevar a cabo en su internacionalización….Cuestión directa personal, esta última, que planteamos y que, desafortunadamente, quedaría desatendida e incontestada, dentro de lo que nos parece un fallo del moderador responsable de seleccionar y realizar las correspondientes preguntas de los asistentes.

Cierta satisfacción nos llegaría más tarde, cuando el ex ministro y actual vicepresidente de OHL,Josep Piqué, remachara tal aspecto en su intervención, hablando de la conveniencia de llevar a cabo tal efecto de tracción por parte de las grandes empresas dentro de los importantes proyectos que vienen desarrollando. Reiteración firme  hecha por S.M. el Rey D. Juan Carlos en su discurso de clausura, transmitiendo las indicaciones recibidas de su hijo al respecto…..

Gran broche de oro, la intervención de D. Juan Carlos, que – como nos indicara el presidente del Club de Exportadores e Inversores Españoles – fue invitado a honrar el acto con su presencia como símbolo de agradecimiento por su gran aporte a la imagen de la empresa española, habiendo actuado como Primer Embajador de excepción,  a lo largo de toda su actividad pública.

Habrá tiempo para diseccionar los detalles y hablar de algunos negativos. La impresión general es bastante positiva. Parafraseando a Josep Piqué, parece estar en ánimo de todos que la internacionalización no es solamente una opción, sino una necesidad asumida. Pero, hoy, tras resaltar esos aspectos que nos han llamado más la atención, solamente queremos felicitar expresamente a los responsables de la organización del acto. Ya lo hicimos esta mañana personalmente a  Balbino Prieto, presidente del Club de Exportadores e Inversores Españoles, a quien, dese aquí rogamos la haga extensible a  José Luis Bonet, presidente de Cámara España y del Foro de Marcas Renombradas Españolas y a  Pau Herrera, presidente de la Asociación Española e Directivos: a todos ellos, nuestra más cordial enhorabuena.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

Conceived Global: Conceptos Innovadores en la Internacionalización

Conceived GlobalDesde hace ya varios años, venimos observando y analizando la tendencia in crescendo del fenómeno Born Global que, definitivamente, se ha ido instalando en el panorama económico mundial hasta convertirse en un modo cada vez más común de actuación de emprendedores a la hora de poner en marcha sus nuevos proyectos.

A lo largo de varias entregas de este blog, hemos tratado de reflejar las conclusiones de nuestras observaciones prácticas, nuestras investigaciones personales y las de muchos académicos especializados, para diseccionar, bajo un punto de vista sencillo, en qué consisten esas formas novedosas de comienzo de la actividad empresarial, cómo se definen, cuáles son sus características,  pautas y comportamientos comunes y, sobre todo, cómo lo entienden y cómo actúan sus principales actores: los emprendedores y, por extensión, quienes participan – o deberían participar – en su epopeya desde los ámbitos docentes, académicos, oficiales y empresariales.

Las conclusiones son contundentes: el fenómeno se va consolidando de forma irreversible con una tendencia de crecimiento casi exponencial, mientras los actores mencionados lo contemplan con actitudes bien diferentes y determinantes en cuanto a sus consecuencias. Y, sin entrar en mayor profundidad, aquí y en estos momentos cabría indicar  de  manera muy simple que el énfasis con el que están aplicando su esfuerzo y su talento los principales protagonistas – los emprendedores – no está siendo bien entendido ni atendido por el resto de los demás actores, que parecen viajar con diferentes velocidades, cada uno por su camino, aun cuando todos hablen de la importancia de llevar a cabo medidas para impulsar la puesta al día innovadora y de la necesidad de apoyo consecuente a quienes emprenden la aventura internacional.

Y, para contribuir con nuestro pequeño aporte para tratar de armonizar tamaño desconcierto, creemos que una aproximación a las realidades que pueden entorpecer la aparición de nuevas iniciativas Born Global – y  lo que es, en definitiva, más importante, el crecimiento de su índice de éxito – vamos a intentar determinar las causas que pueden lastrar su desarrollo para proponer y sugerir soluciones que lo dejen funcionar con mayor fluidez.

Como hemos concluido en nuestros análisis,  es patente la enorme dificultad de éxito internacional cuando los proyectos se ponen en funcionamiento solamente con alcance doméstico y cercano; hemos podido constatar que las Born Global están transformando el panorama de la economía internacional de forma extraordinariamente significativa. Pero los índices de fracaso continúan manteniéndose muy elevados, a pesar de que los proyectos que nacen con vocación global estén haciendo disminuir esos niveles notablemente [1] .

Tal realidad constituye un motivo de preocupación permanente para nosotros, siendo conscientes de los múltiples aspectos negativos que dan lugar a esa situación. Defectos que nos proponemos tratar de delimitar y trasmitir en este blog. Pero queremos ya dejar constancia del que es, a todas luces, el más importante: nos referimos al que tiene lugar, incluso, antes de nacer la empresa, en el momento de la generación de la propia idea del proyecto. Y es que el fenómeno Born Global, tan positivo y creciente, puede acarrear, también, defectos de origen que disminuyan su potencialidad de internacionalización si no son previamente concebidos con perspectiva mundial de aplicación: más allá de su nacimiento global, los proyectos empresariales, en esta Era Digital, deben ser “Conceived Global….

Hemos hablado con bastante insistencia de la importancia básica de la ventaja competitiva como clave básica indispensable  para la consecución del éxito en la internacionalización. Ese ingrediente se va confirmando, cada vez con mayor razón, como condición sine qua non para emprender la aventura. Y la razón no es otra que la de la globalización en la que cualquier proyecto se encuentra ya inmerso, inevitablemente, en el momento de su nacimiento. Hasta el punto de que empieza a no ser suficiente nacer global si la criatura no ha sido concebida global: No matter to Born Global the project must be Conceived Global.

Y, comprendiendo la importancia de tal premisa, estamos convencidos de la necesidad de abrir las mentes de los emprendedores para que empeñen sus esfuerzos e intenciones en tal sentido en el momento de diseñar sus proyectos. Deben tener la absoluta seguridad de que cada minuto que emplee su talento para que la nueva idea sea capaz de caminar con éxito por el mundo – y, paradójicamente, por su propio lugar de nacimiento – será determinante para que esa nueva criatura salga a la superficie con unas mayores probabilidades de éxito. Aunque las prisas les acucien naturalmente en los inicios.

Significa un gran reto personal para nosotros explicar cuál es la  trascendencia de ese concepto. Y nos parece un deber solicitar los apoyos decididos de las Administraciones, Universidades, Escuelas de Negocios, Entidades Empresariales Públicas y Privadas para poner a funcionar éste y otros similares: estamos aún a tiempo de incorporarnos al tren de la Innovación, pero empieza a ser necesario actuar con urgencia para no perderlo. Es preciso empezar a adaptar la mentalidad del emprendedor, porque, como decíamos hace unos días a nuestros alumnos de MasterUp en la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCA: es tiempo de asimilar nuevos conceptos que, como el de Conceived Global, que en aquel aula y en aquella clase acuñábamos, tenemos la certeza de que van a ser trascendentales en el próximo futuro.

Seguiremos su evolución y, como siempre, les animamos a que participen en su desarrollo con sus valiosos comentarios.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

[1] Las estadísticas al respecto son muy difusas. Solamente cabe analizar datos a partir de estadísticas de exportación de bienes emitidas por ICEX, Ministerio de Economía y Hacienda, Dirección General de Aduanas y Banco de España, entre otros. No tenemos datos fidedignos que nos permitan conocer cifras relativas a los servicios y, en particular, las EBTs que constituyen el mayor segmento de las Born Global. Ver nuestros análisis en https://pyme-internacional.com/2014/06/13/consideraciones-sobre-la-situacion-de-la-pyme-internacional-actual-1/  y entregas sucesivas sobre l mismo tema, en este blog.

¿Startup o Pyme?: algunas consideraciones sobre su internacionalización y concepto.

Entrepreneurship_ccDesde los inicios del siglo XXI, y como consecuencia de la revolución digital en que nos encontramos, ha venido produciéndose un cambio en los conceptos y modelos de desarrollo socioeconómicos como no se conocía en toda la historia de la Humanidad. El perfeccionamiento constante de las TIC, conformando una curva de crecimiento exponencial in crescendo vertiginoso a partir de los últimos 15 años, nos obliga a una readaptación permanente de nuestros conocimientos, conceptos y consideraciones, que nos mantiene inmersos en una carrera regular para no perder la perspectiva. Particularmente, en el ámbito empresarial,  donde la Innovación en todos sus frentes constituye un ejercicio indispensable para que la actividad que desarrollamos no deje de tener utilidad so pena de desaparecer.

Y, como ha sucedido repetidamente en el transcurso de los tiempos, ese tipo de cambios trascendentales, que marcan el nacimiento de una nueva Era, se manifiestan con grandes dosis de confusión en las sociedades  en tanto estas llegan a tomar conciencia  de la realidad de las mudanzas y sus inevitables consecuencias.

Dentro de ese contexto en el que ahora vivimos,  en plena traslación a la Era Digital, cuantos en él participamos, conscientemente,  tenemos el deber ético de poner nuestro esfuerzo para evitar el desconcierto y tratar de minimizar sus perniciosas consecuencias. La claridad en los conceptos y la aplicación consecuente de los mismos puede ahorrar enormes frustraciones y optimizar, al tiempo, los resultados de la acción empresarial: la trascendencia de nuestras actuaciones  nos exige una extrema precisión en el uso de nuestras palabras y la explicación de los conceptos.  Especialmente si nuestras exposiciones tienen carácter público, para que la confusión normal del momento no se convierta en un maremágnum de dimensiones incalculables.

A nosotros nos interesa, aquí, cuanto compete a Internacionalización de las Pymes y, ante la persistente utilización de conceptos relativos a las denominadas Startups de manera  un tanto frívola, nos parece conveniente realizar algunas precisiones que dejen claros algunos aspectos para nuestros lectores. Especialmente para cuantos emprendedores inician su camino con las únicas y preciosas armas que poseen: su talento y sus ilusiones. Para ello, comencemos por las definiciones.

En cuanto a las Pymes, de acuerdo con la normativa vigente en la UE, «La categoría de microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) está constituida por las que ocupan a menos de 250 personas,  cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros». (Extracto del artículo 2 del anexo de la Recomendación 2003/361/CE).

No existe, sin embargo, una definición oficial de “Startup”  y las  que se utilizan son tan variopintas como sus autores:  “Una empresa emergente que, pese a su juventud y falta de recursos, consigue obtener resultados en el mercado actual y pasar a un siguiente nivel estructural  (¿) al ser impulsada por otros inversores o absorbida por empresas ya consolidadas”, según las Recomendaciones a la R.A.E. de Fundéu BBVA;  “Una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio escalable y replicable”, Steve Blank, “Search versus Execute” (March 5, 2012); “Una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio, en condiciones de extrema incertidumbre”, Graham Paul, “Startup Equals Growth” (September 2012);   “ Early stage in the life cycle of an enterprise where the entrepreneur moves from the idea stage to securing financing, laying down the basis structure of the business, and initiating operations or trading”, en  BusinessDictionary.com

En resumen: parece claro que el concepto común de “Startup” se aproxima al de una empresa en sus estados iniciales – quizás incluso previos – en los que trata de organizarse y alcanzar una cierta estabilidad operativa que la permita funcionar con regularidad…lo que no la excluye en absoluto de su calidad de Pyme en el momento de constituirse como empresa, de acuerdo con la normativa oficial vigente en la mayoría de los países del mundo,  en términos relativos al número de empleados y cifras de negocio. Sería conveniente, por tanto, añadir algunas características para que, sin dejar de ser una Pyme al constituirse legalmente, quedara encuadrada dentro de un  grupo que las diferencie de las tradicionales. Vayamos a ello.

En nuestro campo de acción – la internacionalización – vemos difícil la diferenciación: para iniciarla, exportando, es preciso estar constituida como empresa, y,  por tanto, registrada como Pyme. Y la vocación global que se atribuye como distintiva de las startups no es ajena a la de muchas Pymes que nacen con espíritu global, independientemente de su actividad. Venimos investigando dese hace años el fenómeno  de las empresas Born Global, sobre el que hemos publicado en este blog varias entradas en las que remarcábamos algunas peculiaridades de ese tipo de empresas, que, ciertamente, parecen ser atribuibles a las Startups (por ejemplo, su uso intensivo de la innovación y las TICs). Pero ello no significa que muchas de nacidas globales no sean Pymes tradicionales que cada vez hacen van haciendo una utilización mayor de herramientas y conceptos avanzados.

Hay otros aspectos que inducen a confusión. La localización y la gestión remota, por ejemplo, que se argumenta como característica particular de las Startups para su globalización, sin detenerse a considerar que tal posibilidad está al alcance de cualquier Microempresa  tradicional. Diseñar unas políticas de marketing digital de alcance internacional  con bajísimos costes comparativos es uno de los argumentos que nosotros tratamos de inculcar a cuantos emprenden la internacionalización de un proyecto empresarial, independientemente de su actividad, tanto si se consideran Startups como si no.

Dentro del mundo de los tópicos ligeros, también vemos que se atribuye a las Startups – como consecuencia de su característica global – la creación de más puestos de empleo que las Pymes tradicionales que, continuando con los tópicos, “ suelen tener un único fundador y crear una media de cuatro puestos de trabajo”, concentrándose en un entorno territorial reducido, con escaso y lento crecimiento, mientras  que las Startups  “son fundadas por equipos en los que los socios tienen habilidades distintas y complementarias” y se expanden por el mundo con mucha mayor facilidad, dando lugar a una cifra mayor de empleo.….Consideraciones que inducen a una gran confusión porque, siempre desde nuestra parcela y experiencia,  las dificultades de internacionalización son similares para unas y otras. Incluso son mucho mayores, en bastantes casos, para las Startups, si su gestión global no ha sido diseñada desde el principio.

En parecidos términos, se vienen expresando públicamente sin el menor rubor multitud de aspectos que convendría sacar a debate por quienes, desde sus conocimientos y experiencia,  podrían contribuir a centrar adecuadamente los conceptos. Modelos de negocio, formas de crecimiento, formas de financiación, alianzas estratégicas, RRHH, uso de redes comerciales, uso de tecnologías avanzadas, I+D, tamaño de las empresas y sus límites, áreas de aplicación, segmentos y ecosistemas, entre muchos otros conceptos, deberían constituir motivo de análisis y preocupación serios.

Aquí, en este pequeño rincón de la Pyme Internacional, quiero hoy resumir que nuestros particulares esfuerzos se concentran en la Innovación de procesos  para la Internacionalización de nuestras queridas empresas, con énfasis en las que comienzan. Con el tratamiento adecuado de acuerdo con sus características particulares de Startup o Pyme tradicional, considerando a ambas incipientes y frágiles por definición . Con la convicción de que las nuevas tecnologías y los medios que la Era Digital pone a su alcance son de necesaria y obligada utilización. Con la certeza de que la cooperación y la especialización global son más sencillas de lo que jamás fueron al disponer de unos medios tecnológicos que permiten barrer cualquier obstáculo hasta hace poco insuperable. Con el trabajo personal y permanente en todos los frentes a nuestro alcance para crear programas de iniciación a la Internacionalización avanzados y adaptados a la realidad  actual en denodada competencia con los que continúan apareciendo ya obsoletos, muy  a nuestro pesar, con el beneplácito – y los fondos  – de Administraciones y Entidades Públicas y privadas que pueden soportarlos…

Todo ello, encaminado al apoyo y el estímulo del ejercicio del talento empresarial de nuestros jóvenes emprendedores, a quienes tratamos de inculcar el uso del sentido común. Comenzando por el principio natural: estamos, ya, en un nivel de desarrollo humano en el que cualquier proyecto empresarial debe – no nacer, sino ser concebido – global. Y todo lo que desde el punto de vista de las expresiones, las palabras y los conceptos se lance con frivolidad y ligereza, sin peso específico alguno, como está sucediendo en el campo de las EBTs con harta frecuencia, no tenemos más opción que rebatirlo. Es nuestro deber.

Nuestros colegas israelíes, que sobre estas disyuntivas tienen tanto que enseñarnos – forman parte de una Startup Nation, como ellos la denominan – saben que la frivolidad es la madre del desastre. Seamos serios, por favor.

Pedro Lalanda II

@plalalanda_II

Fotografía Google con licencia Creative Commons.

Las tres G de la Internacionalización

colon-3Pronto hará dos años que publiqué un artículo en el periódico “La Ruta del Empleo” que – en referencia a la situación laboral de nuestros jóvenes – persiste con plena vigencia, hoy. Y me ha parecido oportuno sacarlo aquí a plena luz para iniciar una nueva “serie” de artículos que giren en torno al eje Empleo–Emprendimiento– Internacionalización que para uno sigue siendo motivo de preocupación y enfoque: nos preocupa la Economía; nos preocupan los horizontes derivados de la aplicación de las Nuevas Tecnologías; nos preocupa la Innovación. Pero, sobre todo, nos preocupan las personas, y, muy especialmente, quienes comienzan su andadura empresarial.

Por ello nos parece adecuado reeditar el artículo, con el mismo título de este post, que decía así:

“La pasada semana tuve el inmenso honor de ser invitado a una Jornada a la que, como ocurre demasiado a menudo, no se ha dado la publicidad que merecía. Se trataba de un Foro sobre la Innovación y el Crecimiento. Un encuentro de notabilísimos expertos en esos campos, de España e Israel, al que asistieron algunos de los más importantes expertos del mundo en el terreno del emprendimiento, que nos transmitieron, con magistral ejemplo, su preciosa sabiduría que los certifica como poseedores de la fuerza motriz clave del progreso en la Era Digital en que nos encontramos. 

El acto – que tuvo la grandeza de lo auténtico envuelto en el manto de la sencillez –  requeriría una extensísima crónica, casi académica, para pormenorizar su desarrollo en detalle. Se expusieron allí todas las líneas de actuación que han transformado un país lleno de circunstancias adversas en líderes mundiales del desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías, “A start-up Nation”, solamente por detrás de los EE.UU.. Pero, a nuestros efectos, resumiríamos  las ponencias israelíes con las claves enunciadas por Edhud Levy, Director y socio de una de las entidades de Capital Riesgo más importantes de aquel país, como las tres G necesarias para el éxito de cualquier start-up :  Gedacht, Geduld, Geld (Ideas, Paciencia, Dinero). Tres ges subyacentes en las intervenciones de todos los participantes, independientemente de su especialidad. 

Y, comparando los inicios del ejemplar camino seguido por Israel  – superando obstáculos interminables – con la difícil situación en que se encuentra nuestro país y, muy especialmente, nuestros jóvenes al salir de la Universidad, es inevitable encontrar similitudes que nos confirman en las convicciones adquiridas en la práctica profesional de tantos años: el futuro – nuestro futuro – debe sustentarse en una concepción mucho más realista y global de la filosofía de la empresa y del emprendimiento, que exige unos cambios radicales en lo que todo eso ha venido siendo hasta el momento. 

El panorama devastador de nuestra economía está exigiendo a gritos un aprovechamiento inmediato de la formación recibida por nuestros jóvenes para crear empresas capaces de proporcionarles empleo – ese concepto de inventar el empleo en lugar de buscarlo que mencionábamos en nuestro post anterior – cuando todas las puertas se cierran tan herméticamente. Y para ello, es preciso enseñarles, ayudarles e incentivarles para        que se entusiasmen y se animen a emprender activando su enorme capacidad de generar Gedacht, esas ideas que constituyen el primer paso de cualquier proyecto emprendedor. 

No sirve, sin embargo, generar ideas para iniciar proyectos que se circunscriban al ámbito local. En la Era Digital, en que nos encontramos ya inmersos, hay que pensar que cualquier lugar del mundo es susceptible de utilizar los productos o servicios que vamos a idear. Nuestro proyecto empresarial debe nacer, por tanto, con carácter Global. Y, para ello, nuestros queridos jóvenes necesitan “exprimir” sus cerebros para alumbrar proyectos consecuentes y diferentes que puedan  proporcionales esa palabra mágica de la competitividad que resulta imprescindible para desarrollar cualquier Plan de Internacionalización. 

En ese estadio, eminentemente formativo y moldeable, deben tener la tranquilidad de saber que no están solos. Muchas Universidades, Escuelas de Negocios, Organismos nacionales y locales, entidades públicas y privadas, profesionales y expertos en los distintos aspectos de la Internacionalización, tenemos puesto el empeño, la ilusión y el esfuerzo para ayudarles. Y, aunque ni son todos los que están, ni están todos los que son – como nos gustaría –  puedo afirmar que existen infinidad de programas de apoyo al respecto. 

Con esos parámetros, quienes colaboramos en La Ruta del Empleo vamos a poner nuestros humildes conocimientos para ayudarles. Y con esas premisas hablaremos del cómo y el porqué de esas empresas “Born Global”, que tanto mencionamos, en próximas publicaciones: estoy personalmente convencido de que toda idea brillante, seria, sensata y diferente puede llevarse a cabo si existen la fe, el entusiasmo y esa Geduld que nos recomendaban nuestros amigos israelíes. 

Con esos ingredientes, la experiencia nos indica que tarde o temprano aparecerá la tercera G: ese Geld que hoy tanto nos preocupa y del que nos ocuparemos a su debido tiempo, insistiendo, no obstante, en que el pilar fundamental es el Talento joven con el que tenemos la convicción de que contamos.

P:D: Mi expresión de agradecimiento, desde aquí, por la invitación al Foro de la Innovación y el Crecimiento recibida del Presidente del Gobierno de Extremadura y el Embajador de Israel en España.”

Nos proponemos desgranar esas tres G en los próximos posts, aportando nuestras ideas, análisis y sugerencias para contribuir a alcanzar esa otra palabra mágica con la terminábamos  nuestro post hace algún tiempo: la relativa al Éxito. Todos Vds. están invitados a contribuir con sus valiosas aportaciones y comentarios.

Saludos cordiales

 Pedro Lalanda II

@plalanda_II

Fotografia: Parcial del Grupo escultórico “Las capitulaciones de Santa Fe”. Google.

Sobre las relaciones Universidad – Empresa: II Workshop Extenda de Internacionalización

AereafacultadEl milagro, una vez más, se produjo. Y, como sucede con la inmensa mayoría de los hechos excepcionales, pasó casi desapercibido….Tenía lugar uno de los acontecimientos más importantes de Andalucía en el mundo académico, para debatir sobre la Internacionalización empresarial: el II Workshop de las Cátedras Extenda de Internacionalización.

Un encuentro que no había tenido lugar desde hacía tres años. Un lapso demasiado largo tras el éxito que, según me comentaron, logró la primera edición. Un acto que podía presentar el riesgo de no diferir demasiado de los muchos de similares características que tienen lugar con frecuencia en nuestro país, en estos momentos en los que el vocablo “internacionalización” es uno de los más utilizados  en los discursos grandilocuentes a lo largo y ancho de nuestra geografía de manera vacua y persistente.

Y, aunque llenos de ilusión, acudimos a la convocatoria con el temor de que constituyera otro más de esos eventos que tanto y tan preocupantemente proliferan cargados de rutina y burocracia: solamente nos permitíamos albergar la esperanza de su éxito como deducción basada en la lógica de los antecedentes que nos merecían sus organizadores, cuya gestión recaía también esta vez en la Cátedra Extenda de la Universidad de Cádiz…. Afortunadamente, nada más alejado de la realidad posterior. Pero vamos a ello.

Los prolegómenos no fueron muy prometedores: llegamos a Cádiz en los inicios de una tempestad atmosférica           que persistiría a lo largo del encuentro durante los dos días siguientes. Pero, junto a ello, algunos buenos augurios empezaron a aflorar desde el principio. Incluso, antes de comenzar el workshop, a medida que íbamos conociendo el espíritu y el talante de los ponentes con quienes íbamos a compartir ideas y propósitos de las jornadas.

Debemos, en este punto, empezar resaltando el acierto de uno de los elementos de éxito de la organización: el alojamiento en el mismo hotel de los ponentes, directores de las Cátedras y responsables de las comunicaciones que se irían presentando en el congreso,  que facilitaría el diálogo y el intercambio fructífero en un ambiente amable fuera del “oficial” del propio evento que nos ha proporcionado muchas horas de intercambio adicional fructífero, convirtiéndose en una extensión informal  y amena de los encuentros.

Comenzó el Workshop con una ponencia magistral del Dr. Alex Rialp-Criado,  Profesor Titular de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Barcelona y uno de nuestros más reconocidos investigadores en desarrollo empresarial avanzado en el ámbito de las Born Global, que, como tal, admiramos y reconocemos como fuente de referencia en muchos de nuestros análisis relativos a ese fenómeno. Su disertación sería el preludio magnífico de las ponencias académicas que proseguirían, en el inicio de cada Track, con discursos extraordinarios de los Doctores Lucio Fuentelsaz, catedrático de Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza que nos expuso sus teorías sobre la Internacionalización de la Investigación Académica en la Dirección de Empresa, y Miguel Ángel López, Profesor Titular de Administración, Marketing y Organización de Empresas en la Universidad Jaume I de Castellón,  que nos expondría las Relaciones de Colaboración Empresarial para la Internacionalización con un discurso verdaderamente excelente.

Cada una de las lecciones magistrales fue proseguida de la presentación de interesantísimos trabajos  y correspondientes debates – 22 en total, acordes con el contenido temático de cada ponencia –  y una mesa de  participación empresarial explicativa del desarrollo de sus actividades internacionales, con debate abierto a todos los asistentes, incluyendo algún representante de instituciones universitarias Americanas que, como en el caso de la Universidad Nacional de Litoral (Argentina), nos complace mencionar por su destacada participación.

Personalmente, tuvimos el gran honor de iniciar el último Track con una ponencia sobre la Situación de la Pyme Internacional Española analizada desde el punto de vista empresarial, extrayendo conclusiones y planteando propuestas para los distintos agentes que influyen en la Internacionalización de nuestras empresas más pequeñas y, no obstante, importantísimas. Exposición seguida de turnos de Comunicaciones muy interesantes y trabajos excelentes que tuvieron la virtud de mantener viva la llama del Workshop hasta el último instante, a pesar del cansancio y la peculiaridad de los actos en las tardes de Viernes.

Es de justicia proclamar el éxito del simposio. Es de justicia ensalzar el gran esfuerzo de quienes tan excelentemente lo han organizado, con especial protagonismo del Profesor Jose M. Sáchez, Director de la Cátedra Extenda en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Cádiz, en nombre de las otras diez Cátedras Extenda de Andalucía que acudieron al acto representadas por sus respectivos Directores, con quienes dialogamos y compartimos muy gratamente. Es de justicia reconocer el esfuerzo de todos ellos y de Extenda para que, contra viento y marea – nunca mejor empleada la expresión – el Workshop terminara con entusiasmo renovado propiciándolo para nuevas ediciones en el futuro.

Y es de justicia, en resumen, resaltar que – como consecuencia de todo ello – otra vez se lograra que saltara la chispa para que ambas, Universidad y Empresa, hayan comprendido algo mejor la necesidad de caminar íntimamente unidas para avanzar en la dura tarea de la Internacionalización: en contra de tantos obstáculos que han podido contribuir a que tan magno encuentro pasara desapercibido – como la falta de recursos, la escasa presencia de los medios de comunicación para su promoción y divulgación como el evento de mayor trascendencia académica de Andalucía en el terreno de la Internacionalización, o la ausencia de representación institucional en los encuentros – el éxito ha sido sobresaliente, aunque quizás tardemos algún tiempo comprobarlo.

Enhorabuena, amigos todos: organizadores, ponentes, participantes. Entre todos habéis logrado que se produjera el milagro: en la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA ha brillado el sol, radiante, durante dos agotadoras jornadas. A pesar de la sombra y la tempestad, hoy, con vuestro esfuerzo, la Universidad y la Empresa se compenetran mejor.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

Consideraciones sobre la situación actual de la Pyme Internacional (y 4)

a por el mundo

Es tiempo, ahora, de extraer conclusiones de los últimos artículos seriados que venimos publicando en el Blog a partir de las consideraciones efectuadas en todos ellos, con el fin de conseguir una adecuada radiografía y establecer, a partir de ello, algunas propuestas coherentes para que el camino internacional de nuestras Pymes resulte más suave y llevadero.

Y, para conseguir una mejor perspectiva, teniendo en cuenta que los datos que hemos venido analizando se circunscribían a los de 2013, nos ha parecido conveniente llevar a cabo una supervisión de los acontecimientos a lo largo de 2014, recogiendo su evolución hasta el final del primer semestre de 2014, poniendo mayor énfasis en las tendencias que en las propias cifras estadísticas a nuestro alcance con el fin de matizar las consideraciones que fuimos haciendo en nuestros artículos anteriores. Todo ello queda reflejado en la Tabla siguiente:

  Datos1er_semestre_2014

CONCLUSIONES 

En primer lugar, y sin duda alguna, como veíamos en nuestro primer artículo de consideraciones, se ha producido en los tres últimos años un esfuerzo exportador extraordinario por parte de las Pymes productoras de Bienes que, a pesar de lograr unos excelentes resultados que han permitido salvar el equilibrio económico del país,  no han visto concretarse acciones oficiales claras y potentes de apoyo que contribuyan a consolidar la tendencia. Especialmente, por cuanto se refiere a las empresas que interrumpen su acción exterior por diferentes causas, cuyo porcentaje relativo parece incrementarse, aunque, como puede verse en la Tabla 1, se perciba cierta mejoría en el transcurso del primer semestre de este año. En nuestro criterio, es preciso que se tomen medidas urgentes para que esos dos parámetros – esfuerzo exportador de Pymes y reducción del “gap” entre empresas exportadoras totales y regulares – se optimicen, dentro de las limitaciones lógicas de sus tendencias, en función de nuestra realidad económica.

Como segunda conclusión – como veíamos en la parte (2) de nuestros artículos –  resaltábamos que a lo largo de 2013 tuvo lugar una tímida tendencia de incremento de ventas a países terceros, fuera de la Unión Europea, que, sin embargo, ha vuelto a invertirse en el primer semestre de 2014, según comprobamos en la Tabla. Y, aun siendo conscientes de la lógica naturalidad de los mercados europeos para nuestras Pymes, en función de las menores distancias geográficas y administrativas que facilitan nuestras operaciones con ellos, consideramos que la apertura de mercados extracomunitarios es un factor clave para la consolidación de nuestro potencial exportador y nos parece de extrema importancia la adopción de programas encaminados a la diversificación hacia nuevos mercados como garantía de permanencia de cualquier actividad internacional empresarial. En ese sentido, colocar el punto de mira en las distancias culturales y económicas nos parece de obligado cumplimiento.

Igualmente, como confirmaba el análisis llevado a cabo en el mismo artículo, nuestro sector industrial  no ha estado recibiendo una atención muy especial en el último decenio. Y, sin temor a equivocarnos, podemos afirmar que, con ello, se están desperdiciando las  posibilidades de internacionalización inicial y persistente de nuestras Pymes Industriales. Desarrollar acciones tendentes a dar un mayor protagonismo a esas empresas para su internacionalización es, consecuentemente, otra de las obligaciones pendientes.

Y, para resumir nuestras percepciones  fundamentales, deberíamos revisar  nuestro tercer artículo en el que llama poderosamente la atención, dentro del comportamiento exterior de nuestros Servicios, la escasa participación de los de carácter informático – en el que se encuadran las denominadas “startups de base tecnológica” – en el conjunto total de nuestras exportaciones de Bienes y Servicios, a pesar de la enorme importancia y dedicación de recursos y atención que se viene prestando a ese segmento por todos los agentes económicos públicos y privados en los  momentos actuales. Creemos, seriamente, que sería muy conveniente matizar y reconducir las políticas de unos y otros al respecto.

Con todo ello, sugeriríamos una extensa panoplia de actuaciones que excederían, con mucho, los límites de un blog. Tratando de sintetizar, podemos resumir como sigue.

PROPUESTAS

  • Aunque es importante procurar que el esfuerzo exportador no decaiga, cabe prever que la recuperación del consumo interno vaya produciéndose paulatinamente, asumiendo, no obstante, que es poco probable el retorno a los niveles anteriores a la aparición de la crisis. Esa lenta mejoría va a hacer que bastantes Pymes vuelvan a centrar su interés en el mercado doméstico, mucho más asequible para ellas, en detrimento de la expansión internacional. Y, en tal tesitura, nos parece importantísimo concentrarse en Programas de Recuperación de Empresas Exportadoras Discontinuas que iniciaron la exportación en algún momento, pero interrumpieron el proceso, con el propósito de reducir el “gap” que mencionábamos al principio.
  • Es necesario, igualmente, que quienes se inician en su actividad exterior lo hagan con las mejores perspectivas posibles de éxito. Y, para conseguirlo, necesitan una preparación previa correspondiente, actualizada y en consonancia con la situación y el entorno reales en que nos desenvolvemos. Nos parece urgente aplicar Programas Innovadores y Prácticos de Iniciación a la Internacionalización de nuestras Pymes, muy distintos de los que se vienen utilizando, en muchos casos de escasa eficacia y basados en Teorías obsoletas.
  • Es una tarea en la que todos cuantos actuamos en el ámbito de la Internacionalización – Gestores, Formadores, Consultores, Entidades Públicas,  Privadas y Administraciones – hemos de afrontar con decisión. Especialmente las últimas aplicando recursos económicos para que, en la medida de lo posible, esos Programas puedan ser financiados (*) y más fácilmente accesibles a las pequeñas empresas.
  • Es, por otra parte, una tarea urgente, lograr que las Pymes tengan un mejor acceso a la Financiación de sus Proyectos de Expansión Exterior. Y, en tal sentido, el esfuerzo conjunto – de nuevo de las Administraciones y las Entidades Públicas y Privadas Oficiales – resulta fundamental. No solamente con Programas propios de apoyo financiero, sino con su asistencia para facilitar, canalizar y conseguir financiación a través de fondos provenientes de Organismos Multilaterales, UE, etc., que ellas pueden y deben ayudar a gestionar (**).
  • Dentro de las políticas de destinos , y como consecuencia de las tendencias y conclusiones que mencionamos en párrafos anteriores, nos parece que nuestras Pymes deberían dirigir su máximo esfuerzo a la apertura de los Mercados LATAM. En ellos, la distancia cultural y la evidencia de sus economías emergentes, así como su localización geoestratégica – que los constituye en un excelente “trampolín” comercial para el aterrizaje de las Pymes en lo que, sin duda, son los destinos de futuro de Asia, a través del Pacífico – y la potente herramienta del Español como idioma común, hacen que países como Chile, Perú, Colombia o México (e, incluso, algunos estados occidentales de  los EE.UU) concentren la atracción de los esfuerzos de Internacionalización de nuestras empresas.
  • Proponemos, consecuentemente, el establecimiento de Programas de Alianzas Estratégicas entre Pymes de ambos lados, con los objetivos de establecer flujos comercializadores bilaterales en los respectivos países y fomentar la posibilidad de desarrollar Joint –Ventures y acciones conjuntas para afrontar los mercados asiáticos.
  • Juegan aquí, también, un papel relevante las Administraciones que, además de su apoyo para aliviar los obstáculos financieros que antes citábamos, pueden ejercer una labor de primer impacto importantísima de asistencia a las Pymes y sus proyectos en destino a través de un ejercicio inteligente de las Oficinas Comerciales, mediante la oferta de Servicios Innovadores Básicos que coadyuven a las empresas, más allá de los que proporcionan actualmente, en actuaciones más avanzadas  como las de la Inteligencia de Mercados, la Gestión de Partners en Destino o las de apoyo a la Diplomacia Corporativa con acciones conjuntas con programas estatales hoy vigentes.
  • No cabe duda que las Pymes Internacionales, dentro de nuestro Sector Industrial, necesitan impulsos inteligentes e imaginación para encontrar su posición global que las permita salir de la delicada posición en que muchas de ellas se encuentran. Y, aunque el relativo abandono al que se han visto sometidas dura ya demasiados años, nos parece que aún estamos a tiempo de reconducir debidamente la situación. Para ello, como extensión de todos los programas hasta ahora mencionados, cabe una compleja variedad de actuaciones de carácter interno y externo que no vamos a enumerar aquí, excepto las que nos parecen fundamentales para empezar a salir del impass en que nos encontramos.
  • Nos referimos a actuaciones de decisión empresarial interna, como la puesta en marcha de sistemas de Open Innovation para el impulso eficaz de la I+D+i que lleve a la consecución de posicionamientos competitivos en la cadena de valor, el implemento de  Servicios avanzados de Inteligencia Competitiva de/en los distintos mercados y el desarrollo decidido de sistemas de apoyo para la implantación en los mercados elegidos mediante políticas de Multilocalización con todas sus consecuencias. En todas ellas – que pretendemos ir detallando más adelante en este blog – vuelve a resultar casi imprescindible el apoyo de las Administraciones a través de los recursos con los que pueden proporcionar tanto en origen como en destino, sin los cuales la instalación de Pymes Industriales puede resultar harto complicada.
  • Por último, dentro de los capítulos de Internacionalización de los Servicios y las consideraciones que efectuábamos en la entrega 3 de esta serie de consideraciones, queremos resaltar nuestra opinión sobre los de carácter Informático y, dentro de ellos, los que nos parecen una verdadera obsesión generalizada  y probablemente desproporcionada en los momentos actuales y desde hace ya varios años:  las Empresas de Base Tecnológica, denominadas “startups” en el argot en que se desenvuelven, que, sin lugar a dudas, resultan imprescindibles para el desarrollo tecnológico general en la mayoría de los campos de actuación de cualquier empresa, pero cuya importancia –  y, lo que es peor, su carácter y concepto –  creemos que se ha desproporcionado enormemente.  En nuestro criterio se ha hecho un fin de lo que es realmente un medio, yendo en detrimento de lo que constituye el objetivo y soporte básico de cualquier economía: su producción industrial.
  • Las startups representan fehacientemente la gestión más avanzada del talento como aplicación de las TICs,   en cuya cresta de la ola es determinante permanecer. Pero deberían contemplarse, concebirse y entenderse, como herramientas para acelerar y llevar a cabo competitivamente otros propósitos de contenido tecnológico.  Su existencia es necesaria y su contribución al progreso, imprescindible. Pero su verdaderamente positiva utilización nos parece que debería ser valorada por todos los agentes económicos en su justa dimensión.
  • Nos parece, por tanto, concluyente, proponer Programas de Racionalización de EBTs encaminados a su aplicación en áreas ecosistemas concretos:  Cleantech, Life Sciences, Advanced Materials, Advanced ICT,  (en sus acepciones inglesas para un mejor encuadre internacional). Unos programas para cuya concepción y desarrollo es fundamental el establecimiento de un compromiso de colaboración entre las empresas y la Universidad, con el apoyo, a su vez, de las Administraciones – de nuevo las Administraciones – para llevarlos a cabo.
  • Este último aspecto colaborativo entre la Empresa y la Universidad nos parece de extrema importancia. No cabe progreso serio alguno ni competitividad – tampoco en el campo de la Internacionalización de las Pymes – si ese pacto no se asume y ejercita.  Es, en nuestra opinión, la piedra angular de cualquier política de apoyo a emprendedores y jóvenes empresas que pretenda llevar a cabo cualquier Administración que se precie.

En resumen, aunque el horizonte de nuestra Pyme Internacional sigue mostrándose árido y complicado, los análisis confirman que, a pesar de la dureza de las condiciones, su esfuerzo exportador no cede. No dejemos que desista en el empeño y, entre todos, desde nuestros respectivos lugares, hagamos que el arduo camino de la Internacionalización sea más agradable para ella. No la dejemos sola en el esfuerzo: podemos y debemos ayudarla.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

(*) Hemos desarrollado nuestro PIED (Programa de Internacionalización de Empresas Discontinuas) que ha comenzado a impartirse en Agencias de Desarrollo Autonómicas con excelentes resultados.

(**) Referencia especial a los Programas COSME y Horizonte 2020, de la UE, que esperan la participación de nuevas empresas y emprendedores con apoyos financieros  de 2.000 y 70.200 Milllones, respectivamente.