A propósito de la Innovación de Pymes y Microempresas

foto-home-diez-frenosDesde nuestra posición de asesor, siempre vinculada a la Internacionalización empresarial y tras haber librado mil batallas en este proceloso mercado global en que nos encontramos, venimos concentrando los últimos 15 años de nuestro personal esfuerzo en el análisis y la investigación de los acontecimientos de todo tipo que se producen a nuestro alrededor en el mundo, con el interés y la visión puestos en los agentes más débiles – pero más importantes – del concierto económico internacional: las pymes y microempresas cuya participación en el tejido económico de cualquier país alcanza proporciones ingentes de una dimensión,  alcance y potencial que no son, desgraciadamente, debidamente valorados ni reconocidos por los distintos agentes económicos que los conocen y evitan difundir.

En nuestro caso concreto,  de acuerdo con los últimos datos emitidos por el Instituto Nacional de Estadística, relativos a Enero de 2015, la proporción del número de empresas con menos de 250 empleados y cifra de ventas inferior a €50 Millones, (límites definitorios de las Pyme, en el que habría que incluir las microempresas),  alcanzaba la nada despreciable cifra del 99,9% de la totalidad, con una contribución al volumen de empleo del 66%, según datos del INE, y una aportación del 65% al PIB nacional, según EUROSTAT….

1601 GRAFICO EMPRESAS ESPAÑOLAS POR TAMAÑO

La incidencia y repercusión de las TICs en el desarrollo del hecho económico está obligando a cambiar drásticamente teorías, esquemas y conceptos, otrora avanzados, pero hoy irrevesiblemente obsoletos. Estamos viviendo una revolución – más que evolución –que nos previene de la aparición de múltiples fenómenos cuya generación nos lleva a la conclusión básica, a los efectos de este artículo, de la globalización definitiva de la Economía que afecta a todos los países del planeta, sin excepción alguna. Algo que venimos sintetizado como el advenimiento de la Era Digital en la que no nos cansamos de repetir que nos encontramos irreversiblemente inmersos. Una situación, como vamos viendo en nuestros artículos, que exige la necesidad de que los proyectos sean concebidos globalmente,  de acuerdo con esas teorías sobre las “Conceived Global” que personalmente venimos propugnando.

Estas realidades, per se, están demandando un interés extraordinario de cuantos contribuyen y participan en el desarrollo económico de nuestro país. Pero hay algunas especiales circunstancias sobre las que, en nuestro criterio, el grado de interés debe ser prioritario. No tenemos más que detenernos unos instantes en el análisis algo más profundo de lo que está sucediendo en el resto del mundo, en su conjunto, para darnos cuenta de algo tan importante como presupone el cambio del paradigma económico que se está produciendo desde finales del siglo pasado. Una evolución de un calibre insospechado en las formas, modos y costumbres de la operativa empresarial que va desplazando el protagonismo del horizonte económico  que tiende a ser detentado por la persona por encima del proyecto empresarial en sí.

Tal peculiaridad – que constituye la base  de la que parten diversas Teorías avanzadas de emprendimiento, entre las que cabe exponer las de Sara Sarasvathy, (2001), con una concepción de proceso basada en la lógica “Effectuation”,  las “Lean Startups” de Steve Blank y Eric Ries, o formas y conceptos de trabajo innovadores  para el fomento y creación de empresas , como las denominadas “Co-working”, ideada por Brouni en el año 1999 y puesta en marcha por Brad Neuberg en 2005. Todo ello, de muy creciente  y extendida aplicación en los ecosistemas de Emprendimiento,   se refleja y complementa con la aparición de fenómenos notabilísimos, como el de las empresas que nacen globales (Born Global) o el de las Micromultinacionales que están aumentando de manera exponencial , contribuyendo de manera radical al cambio global del paradigma económico que antes mencionábamos.

Dentro de él, son los individuos, con el capital único de su talento, quienes están haciendo que sus proyectos –  devenidos en Microempresas y utilizando las herramientas que proporcionan las TICs, así como aplicando conceptos como la excelencia y la colaboración en sus operaciones –  estén  transformando el panorama de la actividad económica  de forma drástica y acelerada, tal como se viene anunciando de manera oficial e insistente desde The Lisbon Council de 2011, en el que se concluía que los Autónomos y  Startups usuarias de nuevas tecnologías estaban comenzando a convertirse en la fuerza motriz del crecimiento, la creación de los puestos de trabajo y la Innovación…

La asunción de esas realidades, es vital si no queremos quedar en la cuneta marginal del progreso. Y para conseguirlo es preciso que todos – Administraciones, Universidad, Grandes Empresas y Entidades Financieras, además de expertos y consultores –  nos pongamos en la tarea seria para no perder el tren.  Comenzando, todos, por algo tan sencillo como el reconocimiento de la situación mencionada y la necesidad consecuente de apoyar a fondo la Innovación en todos los niveles.

Según los últimos informes desde distintas fuentes, la situación de la innovación en nuestras pymes no resulta muy halagüeña.  Sin embargo, contamos con materia prima excelente. Hace unos días se publicaba una noticia que lo demuestra:   catorce pymes españolas han sido seleccionadas por la Comisión Europea por su alto nivel de innovación para la consecución de financiación de proyectos dentro del Programa Horizonte 2020. Tras España, seguía  Alemania, con ocho, y, posteriormente,  Francia, Finlandia e Italia.

Estamos a tiempo, pero el tren pasa a gran velocidad. Es preciso y urgente prepararnos para tomarlo…dando facilidades de acceso, por todos los medios, a la Innovación a cuantos empiezan 

@plalanda_II

Publicado, hoy, como artículo inicial del Grupo “Pata Negra”, de Facebook, en el que me honro en participar.

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Las Micromultinacionales

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Para exportar, ser más grandes….

El análisis de los datos estadísticos y la constatación de la realidad de los mismos, nos llevan a una conclusión casi axiomática: en el mundo de la internacionalización el tamaño de la empresa es muy importante. Para conseguir competir y consolidarse adecuadamente – especialmente en las empresas productivas industriales – hace falta contar con un músculo desarrollado de fabricación que sea capaz de llevar las mercancías físicas a los mercados de forma masiva, lo que, sin más remedio, exige grandes inversiones de capital para la consecución de los correspondientes recursos materiales y humanos.

Sin embargo, gracias a las posibilidades que nos proporcionan las nuevas tecnologías y las técnicas avanzadas de procesos, – impresoras 3D, Contract Manufacturing, redes globales interconectadas, sistemas de comunicación avanzados, etc. -,  una idea brillante de invención o de diseño puede empezar a funcionar con una cadena de producción y ensamblajes en cualquier otro lugar del mundo sin más obstáculo que el del tecleo de un ordenador: el prototipo puede llegar unos días más tarde a la puerta del inventor y, una vez contrastado, empezar a ser fabricado masivamente de forma remota y competitiva por pequeños (micro) fabricantes tras unas cuantas comunicaciones a diferentes destinatarios por la misma vía del teclado del ordenador.

Estamos, por tanto, hablando de una gestión multinacional de aliados de pequeño tamaño que se complementan con sus respectivas especialidades conformando,  juntos, una entidad global de oferta capaz de producir competitivamente en cualquier lugar del mundo con las grandes empresas, concurriendo a los mercados internacionales a través de plataformas que, como Alibaba.com, EBay, Amazon, Google o Yahoo, colocarán sus productos o servicios en el mundo. Estamos refiriéndonos a unas empresas de nueva concepción de características sui generis: las Micromultinacionales.

 

Pero, ¿qué es una Micromultinacional?

El término, como tal, fue inicialmente acuñado por Hal R. Varian, Chief Economist de Google y profesor en excedencia de la Universidad de Berkeley, California, en un editorial de The New York Times:  http://goo.gl/Saoehw , y más tarde sería definido conceptualmente en el Consejo de Lisboa e 2011 como “una pequeña o mediana empresa que se inicia sola, que se autogestiona y que aprovecha Internet y la aparición de las plataformas de negocio en línea para acceder en los mercados globales con un mínimo de burocracia y gastos”, que en el pasado solamente podían soportar las grandes corporaciones.

Dentro de su acepción jurídica cabría considerarlas microempresas [1] que han de ajustar su ejercicio a la normativa legal de las Pymes, y que, por añadidura, actúan en los mercados exteriores, siendo esa capacidad global lo que las diferencia de las pequeñas empresas que funcionan exclusivamente en el mercado doméstico.

Disfrutan de las mismas ventajas de las otras pymes respecto a las grandes empresas – por ejemplo, la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado, la acción de genes colaborativos que fomentan la innovación o la ausencia de la inercia institucional que plaga a las organizaciones más grandes – y, al tiempo, cuentan con ventajas no disponibles para las pymes que operan en un solo mercado, como la de poder explotar las variaciones globales en conocimientos, aptitudes y costos laborales. Las micromultinacionales pueden operar sus negocios alrededor del mundo y a todas horas en múltiples husos horarios. Esencialmente, cuentan con todos los beneficios inherentes a la flexibilidad de su  pequeño tamaño  y,  además,  con los derivados de poder comercializar sus productos o servicios en múltiples mercados mundiales.

Y, por supuesto, están sujetas a las mismas realidades comerciales de todos los negocios.

 

CONCLUSIONES

La aparición de este especial modelo de empresa  es la consecuencia lógica de evolución del concepto empresarial en la Era Digital. La demostración evidente de que, en el silo XXI, no es necesario ser grande para ser global. Actualmente basta con disponer un dispositivo móvil, una plataforma de desarrollo y una gran idea Conceived Global[2] para poder alcanzar el mundo. Incluso el negocio más pequeño tiene actualmente acceso, a un costo pequeño o nulo, a innovaciones en comunicaciones e informática que estaban vetadas para las Pymes hasta  hace apenas 15 años.

El término micromultinacional vendría a dar carta de naturaleza a un tipo de entidades sobre las que venimos investigando y divulgando desde hace ya varios años, vislumbrado su extraordinaria importancia y perspectiva. Nos referimos a los conceptos que se encuadran dentro del fenómeno de las “Born Global” (ver los diversos artículos en el blog): es la denominación idónea para esos proyectos concebidos globales por los emprendedores y startups una vez que se constituyen como empresa activa con todos los requisitos legales exigidos por las Administraciones.

Su importancia en el desarrollo futuro de las economías estatales nos parece trascendental porque, sin detrimento de la necesidad de que más tarde se conviertan en grandes empresas multinacionales – lo que constituye el objetivo de desarrollo natural de todo proyecto empresarial que nace – este tipo de  empresas constituye el germen indispensable de la Economía Global en la que participan, habituándose a la internacionalización desde sus  inicios.

En consecuencia, la aplicación de esfuerzos, recursos y programas por parte de las Entidades Públicas y Privadas para facilitar el crecimiento de las Pymes de tamaño medio a fin de facilitar su capacidad competitiva en el exterior nos parece indispensable. Pero no menos que la necesidad de utilizar medidas similares para el fomento de la empresa micromultinacional que, sin duda alguna, constituye la “cantera” de lo que en el inmediato futuro serán esas empresas globales capaces de mantener el ritmo de los inputs de nuestro Comercio Exterior.

Entraremos en el futuro en mayor profundidad de detalles sobre esta denominación específica que, por nuestra parte, pensamos utilizar frecuentemente al referirnos a tan importante segmento empresarial.

[1] En nuestra definición legal de la UE, empresas de menos de 10 empleados y cifra de ventas anual inferior a 2 millones de Euros

[2] Link artículo Conceived Global

Foto: Telecomunicaciones- Licencia Creative Commons

Sobre las relaciones Universidad – Empresa: II Workshop Extenda de Internacionalización

AereafacultadEl milagro, una vez más, se produjo. Y, como sucede con la inmensa mayoría de los hechos excepcionales, pasó casi desapercibido….Tenía lugar uno de los acontecimientos más importantes de Andalucía en el mundo académico, para debatir sobre la Internacionalización empresarial: el II Workshop de las Cátedras Extenda de Internacionalización.

Un encuentro que no había tenido lugar desde hacía tres años. Un lapso demasiado largo tras el éxito que, según me comentaron, logró la primera edición. Un acto que podía presentar el riesgo de no diferir demasiado de los muchos de similares características que tienen lugar con frecuencia en nuestro país, en estos momentos en los que el vocablo “internacionalización” es uno de los más utilizados  en los discursos grandilocuentes a lo largo y ancho de nuestra geografía de manera vacua y persistente.

Y, aunque llenos de ilusión, acudimos a la convocatoria con el temor de que constituyera otro más de esos eventos que tanto y tan preocupantemente proliferan cargados de rutina y burocracia: solamente nos permitíamos albergar la esperanza de su éxito como deducción basada en la lógica de los antecedentes que nos merecían sus organizadores, cuya gestión recaía también esta vez en la Cátedra Extenda de la Universidad de Cádiz…. Afortunadamente, nada más alejado de la realidad posterior. Pero vamos a ello.

Los prolegómenos no fueron muy prometedores: llegamos a Cádiz en los inicios de una tempestad atmosférica           que persistiría a lo largo del encuentro durante los dos días siguientes. Pero, junto a ello, algunos buenos augurios empezaron a aflorar desde el principio. Incluso, antes de comenzar el workshop, a medida que íbamos conociendo el espíritu y el talante de los ponentes con quienes íbamos a compartir ideas y propósitos de las jornadas.

Debemos, en este punto, empezar resaltando el acierto de uno de los elementos de éxito de la organización: el alojamiento en el mismo hotel de los ponentes, directores de las Cátedras y responsables de las comunicaciones que se irían presentando en el congreso,  que facilitaría el diálogo y el intercambio fructífero en un ambiente amable fuera del “oficial” del propio evento que nos ha proporcionado muchas horas de intercambio adicional fructífero, convirtiéndose en una extensión informal  y amena de los encuentros.

Comenzó el Workshop con una ponencia magistral del Dr. Alex Rialp-Criado,  Profesor Titular de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Barcelona y uno de nuestros más reconocidos investigadores en desarrollo empresarial avanzado en el ámbito de las Born Global, que, como tal, admiramos y reconocemos como fuente de referencia en muchos de nuestros análisis relativos a ese fenómeno. Su disertación sería el preludio magnífico de las ponencias académicas que proseguirían, en el inicio de cada Track, con discursos extraordinarios de los Doctores Lucio Fuentelsaz, catedrático de Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza que nos expuso sus teorías sobre la Internacionalización de la Investigación Académica en la Dirección de Empresa, y Miguel Ángel López, Profesor Titular de Administración, Marketing y Organización de Empresas en la Universidad Jaume I de Castellón,  que nos expondría las Relaciones de Colaboración Empresarial para la Internacionalización con un discurso verdaderamente excelente.

Cada una de las lecciones magistrales fue proseguida de la presentación de interesantísimos trabajos  y correspondientes debates – 22 en total, acordes con el contenido temático de cada ponencia –  y una mesa de  participación empresarial explicativa del desarrollo de sus actividades internacionales, con debate abierto a todos los asistentes, incluyendo algún representante de instituciones universitarias Americanas que, como en el caso de la Universidad Nacional de Litoral (Argentina), nos complace mencionar por su destacada participación.

Personalmente, tuvimos el gran honor de iniciar el último Track con una ponencia sobre la Situación de la Pyme Internacional Española analizada desde el punto de vista empresarial, extrayendo conclusiones y planteando propuestas para los distintos agentes que influyen en la Internacionalización de nuestras empresas más pequeñas y, no obstante, importantísimas. Exposición seguida de turnos de Comunicaciones muy interesantes y trabajos excelentes que tuvieron la virtud de mantener viva la llama del Workshop hasta el último instante, a pesar del cansancio y la peculiaridad de los actos en las tardes de Viernes.

Es de justicia proclamar el éxito del simposio. Es de justicia ensalzar el gran esfuerzo de quienes tan excelentemente lo han organizado, con especial protagonismo del Profesor Jose M. Sáchez, Director de la Cátedra Extenda en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Cádiz, en nombre de las otras diez Cátedras Extenda de Andalucía que acudieron al acto representadas por sus respectivos Directores, con quienes dialogamos y compartimos muy gratamente. Es de justicia reconocer el esfuerzo de todos ellos y de Extenda para que, contra viento y marea – nunca mejor empleada la expresión – el Workshop terminara con entusiasmo renovado propiciándolo para nuevas ediciones en el futuro.

Y es de justicia, en resumen, resaltar que – como consecuencia de todo ello – otra vez se lograra que saltara la chispa para que ambas, Universidad y Empresa, hayan comprendido algo mejor la necesidad de caminar íntimamente unidas para avanzar en la dura tarea de la Internacionalización: en contra de tantos obstáculos que han podido contribuir a que tan magno encuentro pasara desapercibido – como la falta de recursos, la escasa presencia de los medios de comunicación para su promoción y divulgación como el evento de mayor trascendencia académica de Andalucía en el terreno de la Internacionalización, o la ausencia de representación institucional en los encuentros – el éxito ha sido sobresaliente, aunque quizás tardemos algún tiempo comprobarlo.

Enhorabuena, amigos todos: organizadores, ponentes, participantes. Entre todos habéis logrado que se produjera el milagro: en la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA ha brillado el sol, radiante, durante dos agotadoras jornadas. A pesar de la sombra y la tempestad, hoy, con vuestro esfuerzo, la Universidad y la Empresa se compenetran mejor.

Pedro Lalanda II

@plalanda_II

Consideraciones sobre la situación actual de la Pyme Internacional (3)

Mapa-de-las-migraciones (1)Los análisis que hemos realizado en nuestros anteriores artículos han dado lugar a conclusiones interesantes sobre las que volveremos en nuestro post final sobre las perspectivas de internacionalización de nuestras Pymes.

La fotografía de la situación ha ido quedando esbozada, pero resulta incompleta. No podemos dejar de hacer una llamada de atención sobre un hecho muy importante: los datos que hemos venido manejando hasta el momento se referían, exclusivamente, a las operaciones de exportación de bienes físicos, que quedan registrados en el momento de su paso por las aduanas correspondientes.  Y si queremos tener conciencia de la realidad, resulta imprescindible valorar y analizar qué ha venido ocurriendo con nuestras empresas de servicios cuya actividad, en muchos casos intangible, hace mucho más complicado el conocimiento y control de los movimientos internacionales en los que participan.

Para ello, las fuentes de información son mucho más difusas y las metodologías de su gestión se encuentran, aun, incipientemente reguladas. No obstante, vamos a intentar extraer algunas conclusiones para  acercarnos, al menos, a la realidad que conforma su situación.

Con esas perspectivas, veamos, dentro de la Tabla 1, cuál es la dimensión de nuestras exportaciones española de servicios.

Exports_bienesserv_balanza2013

  Las primeras anotaciones, a la vista de las cifras, serían fundamentalmente tres:

  • Las exportaciones por servicios constituyen aproximadamente el 46% de nuestras ventas totales al exterior, incluidas las de los bienes.
  • Y de entre ellas, el Turismo representa, a su vez, algo más del 41% de la totalidad de los ingresos por servicios, lo que corresponde aproximadamente al 13% de nuestras exportaciones globales.
  • El crecimiento de las operaciones por servicios es evidente en el periodo analizado, con unos ritmos bastante similares a los de los bienes, incluyendo un incremento muy ligero en el Sector Turístico en 2012, con un claro inicio de recuperación durante 2013.

Puede ayudar a comprender algo más el comportamiento específico de las operaciones exteriores el Gráfico 1, que incluimos a continuación. En él cabe observar cómo el crecimiento discontinuo de 2011 y 2012 comenzó a reafirmarse de forma consistente a partir del segundo trimestre de 2013 y la tendencia parece ir confirmándose, según los datos adicionales que vamos recibiendo este año 2014.

Graf1_exportimpor_serv

Asumido lo cual, nos interesa profundizar algo más en el detalle. Y, para ello, creemos que puede resultar interesante analizar los datos relativos a los componentes que integran la información a nuestro alcance, a pesar de que nuestro objetivo principal – el comportamiento de las Pymes – sea prácticamente imposible de determinar en términos de exportación de pequeñas, medianas y micro empresas de Servicios.

Observemos, consecuentemente, la Tabla 2, en la que hemos tratado de ordenar datos para conseguir una idea más detallada, dentro de unos rangos  que se derivan de la Contabilidad Nacional, que se conforman con una profundidad limitada de acuerdo con la normativa vigente. En cualquier caso – a los efectos de este artículo – creemos que pueden aproximarnos algo más a nuestros propósitos.

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 Para realizar unas observaciones que nos lleven a las conclusiones que perseguimos, hemos considerado oportuno apartar del análisis precisamente al Sector del Turismo, teniendo en cuenta que su volumen y características encuadrarían mejor en un entorno más específico. Si existe interés por parte de alguno de nuestros lectores en profundizar en ese capítulo concreto, sugerimos que se dirijan a http://www.iet.tourspain.es/es-es/estadisticas/egatur/paginas/default.aspxEGATUR que, desde 2005, investiga y analiza oficialmente, los datos globales y particulares de ingresos por Turismo. Las conclusiones que en este artículo nos interesan ya han sido expuestas en el apartado anterior.

Igualmente, hemos considerado oportuno centrar el análisis a partir del año 2011 que, como indicábamos en el primero de nuestros artículos de este trabajo, constituye el arranque del periodo que venimos comparando.

Asumido lo cual, las observaciones a destacar, a la vista de los datos de la Tabla 2, son:

  • La partida relativa a ingresos por transportes – segunda más importante de ingresos por servicios – disminuye ligeramente. El rubro incluye fletes, pasajes y servicios auxiliares (como los de carga, descarga, almacenamiento, etc.).
  • El capítulo relativo a la Construcción es bastante significativo: representa un porcentaje aparente más pequeño de lo que cabría esperar, en función de los contratos conseguidos por las grandes constructoras en el exterior. Pero hay que tener en cuenta, en cualquier caso, que los datos analizados se refieren a la valoración de los servicios que realizan esas empresas en exterior, que no comprenden las rentas de la inversión directa de capital que en muchos casos realizan estas empresas en los países de destino, reflejadas en otras áreas de la Balanza de Pagos. En cualquier caso, su caída en el periodo es evidente.
  • Similares consideraciones caben respecto a la partida de los Servicios Financieros, cuyo importe no representa más que un humilde porcentaje en niveles del 3%, sobre el total de la cifra de exportación de servicios, parecido al del Sector de la Construcción.
  • Los Servicios Informáticos – que incluyen exportaciones de servicios de asesoría, configuración, mantenimiento y reparación de hardware; software; información; procesamiento, desarrollo y bases de datos…es decir, todos los que proporcionan las Empresas de Base Tecnológica – experimentaron ya en 2013 el incremento de volumen de ventas más elevado, con cifras superiores a las de las dos rúbricas anteriormente citadas. Y, sin embargo,
  • El aporte total de las EBTs a las exportaciones en 2013 constituye, solamente, un 5,1% de las relativas a los Servicios y un exiguo 2% sobre el conjunto total de nuestras exportaciones generales.
  • Para terminar, las cifras de Royalties y Rentas de la Propiedad inmaterial – derechos de explotación de patentes, marcas, modelos e inventos – son bastante significativas. Especialmente, si consideramos que son indicativas y complementarias de los ingresos obtenidos por las Empresas de Base Tecnológica desde el exterior.
  • Es conveniente destacar que, en nuestro criterio, la rúbrica de los Servicios Informáticos constituye el núcleo fundamental avanzado de las Pequeñas, Medianas y Micro empresas dentro del Sector de los Servicios, aun cuando en otros campos se incluyan actividades que de ningún modo cabe descartar.

 Con estos análisis sobre el comportamiento de las empresas de servicios  – dejando a un lado algún otro concepto que podría completarla con mayor nitidez – creemos que podemos tener ya esbozada una idea global aproximada de la situación de nuestras Pymes en el ámbito de la Internacionalización. Y, para no extendernos hoy excesivamente, dejamos para el próximo artículo lo que quizás sea más importante de este trabajo: las conclusiones, consideraciones y sugerencias de todo ello.

Hasta entonces, cordiales saludos

Pedro Lalanda

@plalanda_II

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Las Alianzas estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (II)

Destacado

Cuando las pequeñas empresas se plantean su salida a los mercados exteriores, el panorama es bastante sombrío. Se trata de afrontar un reto extraordinario que, unido a su inherente escasez de recursos,  convierte la aventura en una misión casi imposible para ellas. Y son, entonces,  algunos principios –  utilización del sentido común para asumir la realidad de las posibilidades,  junto con la prudencia en la acción y la planificación imprescindible para minimizar el riesgo –  los que les marcarán las pautas  para aplicar la estrategia más adecuada para su Internacionalización.

Y cuando los medios no permiten desarrollar una gestión de expansión autónoma eficaz, como sucede en  la inmensa mayoría de los casos de las Pymes, habría que basar las expectativas de éxito en las Alianzas Estratégicas. Más aún: como ya hemos apuntado en algunos de nuestros anteriores posts, cada vez es más frecuente el fenómeno  de empresas que nacen con el propósito fundamental de ejercer su actividad en el ámbito internacional,  planificándose desde la base del establecimiento de Alianzas para llevar a cabo sus estrategias de desarrollo.

En tales circunstancias, asumida la decisión de crecer con la colaboración y los aliados, surge la cuestión inicial: ¿qué tipo de Alianza es el que nos conviene? .  La respuesta inicial vendrá configurada por el propósito de la misma y los objetivos perseguidos, del que derivarán la Estrategia  a seguir y la Forma Básica que habrá de utilizarse. El gráfico/tabla siguiente contempla y establece  diez distintos propósitos que sintetizan los que suelen  ser perseguidos en la mayoría de las Alianzas Estratégicas.

 

Adicionalmente, será conveniente considerar y  decidir, independientemente del propósito, si nos interesa llevar a cabo una Alianza Horizontal, con algún otro productor de bienes o servicios,  sea o no competidor de nuestra actividad,  o Vertical, en la hipótesis  de que el futuro aliado se encuentre entre nuestros clientes actuales o potenciales.

Finalmente, habremos de optar por la elección de aliados Domésticos – entre cuya opción nuestro país cuenta con una larga tradición con numerosos ejemplos, con los Consorcios de Exportación, fomentados y apoyados por las distintas Administraciones y de resultados prácticos muy irregulares y variables – o Internacionales, tanto Locales,  con localización en el país de destino , como  Globales, en varios países.  Hay que hacer notar que este último tipo de aliados Estratégicos Internacionales esta creciendo de manera considerable en los últimos años, como consecuencia de las facilidades proporcionadas las TICs y las posibilidades de actuaciones conjuntas, con aportación parcial para la consecución de ventajas competitivas.  Igualmente, está contribuyendo a la formación de ese tipo de Alianzas la proliferación, cada vez mayor, de redes comerciales extendidas por todo el mundo  y proporcionando unas capacidades de marketing verdaderamente interesantes.

A partir de ese momento y con las decisiones tomadas al respecto, estaremos en condiciones de continuar dando los pasos adecuados en el proceso que nos conduzca a la formación de la Alianza Estratégica idónea:   Diseño Estratégico de la Alianza, Gestión del/los Aliado(s) e Implemento de la Alianza.

De todo ello haremos los análisis consecuentes en los próximos posts.

Pedro Lalanda II

 

Las Alianzas Estratégicas y la Internacionalización de las Pymes (I)

Destacado

De acuerdo con las corrientes teóricas que comenzaron a ganar relevancia  a mediados de los años 80,  las ventajas competitivas de cualquier actividad empresarial descansaban en la utilización adecuada de los recursos  de carácter estratégico que se encontraran a su disposición, que, necesariamente, debían ser particularmente valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Esa lista de exigencias características se fue ampliando y refinando en los años 90, segmentándose, al mismo tiempo, en recurso y capacidades. Actualmente, las teorías ortodoxas reconocen la importancia de las capacidades dinámicas – habilidades de la empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas, para dirigir rápidamente los cambios del entorno – como fórmula  de sostenimiento de las posiciones dentro del sector correspondiente.

Las alianzas estratégicas, entendidas como acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones, son medios idóneos para mejorar sus respectivos recursos estratégicos: la autosuficiencia se está convirtiendo en algo crecientemente difícil en un entorno complejo, incierto y discontinuo que obliga a enfocar y flexibilizar la gestión en la misma proporción. Las empresas, en todas partes, están llegando a la conclusión de que no pueden “ir” solas y, a menudo, deben aliarse con otras para supervivir. Y sinos referimos a las pequeñas empresas y su expansión a los mercados exteriores, las dificultades se agudizan y las Alianzas Estratégicas se convierten en soluciones óptimas y eficaces.

Entrando en materia, una Alianza Estratégica es un acuerdo formal y voluntario entre varias entidades para aunar recursos con el fin de conseguir unos objetivos comunes sin perder, por ello, su independencia. Presuponen intercambio, reparto o desarrollo común de productos, servicios, procedimientos y procesos. Y la consecución de tales propósitos puede exigir la contribución de recursos y capacidades de ambas partes, que pueden incluir trade-offs de capital, controles y tiempos.

El motivo habitual es la consecución y el sostenimiento a largo plazo de ventajas competitivas en un mundo de permanentes y rápidos cambios, para conseguir, por ejemplo, reducciones de costes mediante economías de escala o mayor conocimiento; para hacer posible el desarrollo de la planificación de los esfuerzos en I+D; para posibilitar e incrementar el acceso a las nuevas tecnologías; para aborda, conjuntamente, nuevos mercados, proporcionando vida a muchos de ellos que se encuentran estancados; para reducir tiempos de ciclos; para mejorar la calidad de productos y servicios;  o, simplemente, para superar a los competidores.

La formación de Alianzas ha estado siempre presente a lo largo del siglo XX por distintas necesidades: en los años 70 el leitmotiv fue el producto y su desarrollo, impulsando las alianzas a fin de conseguir las mejores materias primas a los mejores precios, aplicando las últimas tecnologías y promoviendo la penetración en nuevos mercados; en los 80, el motivo fue afianzar posiciones en el mercado o el sector, utilizando las alianzas para desarrollar economías de escala. En los 90, la eliminación de barreras de mercado y la apertura de fronteras entre sectores puso la atención en las capacidades: para mantenerse en cabeza de la competición no quedaba más remedio que acudir rigurosamente a la innovación que pudiera proporcionar la ventaja consecuente.

En nuestros días, ya en la Era Digital,  van confirmándose varias tendencias entrelazadas que acelerarán la formación de Alianzas Estratégicas en el futuro cercano. Incluyen el desarrollo en las telecomunicaciones; la convergencia de tecnologías; la innovación en productos, servicios y procesos; la disminución de costes en I+D; el acortamiento en los ciclos de vida de los productos y, en muchos casos, los esfuerzos de los gobiernos para atraer capitales y tecnologías extranjeras.

Todo ello va configurando un panorama muy propicio para el establecimiento de alianzas, especialmente entre pequeñas empresas altamente especializadas. Y muy particularmente cuando se trata de llevar a cabo su internacionalización, si tenemos en cuenta que las barreras que para su formación existen van desapareciendo paulatinamente. Hasta el punto que las Alianzas, bien planteadas y desarrolladas, constituyen la palanca de éxito más sólida de cuantas fórmulas estratégicas existen, hoy, para las Pymes.

Convencidos de ello, vamos a profundizar en su análisis en próximas entregas, con el humilde propósito de que nuestras ideas provoquen el aporte de consideraciones y comentarios de nuestros lectores, en la certeza de que todo ello resultará útil a nuestros empresarios para que destierren sus temores naturales a enfrentarse con la realidad de los mercados exteriores.

Esperemos que resulte fructífero y os animo a participar.

Pedro Lalanda II

Internacionalización de Microempresas

Destacado

Un simple análisis de las estadísticas descarta cualquier duda sobre la importancia de las Pymes en el desarrollo y sostenimiento económico de cualquier país. Y lo hace con cifras contundentes en el ámbito europeo, en el que el 99,8% de las empresas establecidas son Pymes (Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises 2010/2011), con un porcentaje aún mayor, 99,9%, en el caso de nuestro país a finales de 2011 (DIRCE).

La contribución al empleo, según las mismas fuentes, es del 66,9% y del 63,9%, respectivamente, mientras que las cifras correspondientes del VAB, (Valor Añadido Bruto), ascienden al 58,4% en el conjunto de la UE y al 67,9% en España. Son datos demoledores en cuanto a la importancia de las Pymes en el contexto económico y social empresarial.

Y, sin salir del campo de las estadísticas, es preciso resaltar que dentro del espectro de las pequeñas empresas, se encuentra un segmento en el que están encuadradas las más débiles que, sin embargo, constituyen el grupo de mayor dimensión, con notabilísima diferencia. Son las microempresas: entidades empresariales de carácter físico o jurídico que -según la definición de la Unión Europea, en la  Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003 –  ocupan a menos de diez personas,  con un volumen de negocios anual o un balance general anual no superior a los 2 millones de euros.

Su fragilidad  en el contexto del mercado general es evidente – son, por ejemplo, las que acaparan los mayores niveles de destrucción como consecuencia de la crisis –  pero, al mismo tiempo,  su número es elevadísimo: en la mayoría e los países representan un porcentaje superior al 90% del tejido empresarial. En el caso de España, según los últimos datos del INE y las fuentes antes citadas, ascendía en 2011, al 95,2% de la totalidad de las empresas.

Habría que concluir, con tales datos y la utilización del sentido común, que las políticas económicas de cualquier país que enmarque tales características deberían encaminarse hacia la consecución de la excelencia, el soporte y el sustento de esas pequeñas unidades empresariales que, sin embargo, constituyen el núcleo de su  desarrollo  económico y social. Unas políticas que, arrancando desde las escuelas, fomentando el espíritu emprendedor, y continuando con la colaboración estrecha con la Universidad para el facilitar la investigación y el desarrollo innovador, impulsaran el nacimiento y desarrollo de iniciativas empresariales preparándolas para competir ventajosamente en la aldea global en que nos encontramos, de manera irreversible, en esta Era Digital en la que ya no cabe circunscribir la acción al terreno doméstico.

Y en tal sentido, es preciso que cuantos nos desenvolvemos en el terreno de  la internacionalización pongamos el énfasis en el apoyo a esas iniciativas  incipientes, las microempresas, siendo conscientes de sus  debilidades reales, que, superadas, pueden convertirlas  en uno de los principales contribuyentes al  desarrollo económico  exterior de nuestro país. Es una labor apasionante que deberíamos todos emprender cuanto antes.

En nuestro criterio, la filosofía de tan importante empeño es bastante simple: se trata de se facilitar al máximo el camino de la exportación – primer paso de la internacionalización –  para esos entes tan frágiles, cuya actividad o proyecto presente unas características que permitan albergar fundadas esperanzas de éxito en los mercados exteriores, hasta que la empresa pueda valerse por sí misma. Y para ello hay que considerar tres pilares básicos: Formación,  Apoyo de gestión real y Financiación.

Los costes de implemento de esa filosofía son evidentes y para su desarrollo debemos todos contribuir en la medida de nuestras posibilidades.  Es, sin duda, un esfuerzo extraordinario cuyo desarrollo solamente puede sostenerse si la formación y la gestión se sustentan en formas de financiación asequibles que vayan desterrando la cultura de la subvención, antítesis de la razón de ser empresarial.

Un importantísimo reto conjunto debe ser asumido por Consultores, formadores, expertos, Universidades,  entidades públicas y privadas, en suma,  considerándolo como inversiones muy inteligentes: baste considerar que la canalización  hacia el éxito de solamente el 1% de las microempresas españolas presupondría la incorporación a la internacionalización de 32.000 nuevos exportadores. Una cifra equivalente a la cuarta parte de los exportadores esporádicos actuales y similar a la cifra actual de exportadores regulares…..

Merece la pena el empeño.

Pedro Lalanda II

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La Ética Profesional en la Internacionalización y la “Marca España”

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Asistimos, como espectadores casi pasivos, a unos momentos de la Historia de la Humanidad que seguramente están marcando la pauta de la transición a una nueva Era cuyas connotaciones son claras y cuyas consecuencias y evolución resultan inimaginables para cuantos contemplamos su desarrollo, perplejos. Es, sin duda, el momento más importante y decisivo en el devenir del ser humano en el que el acceso a la información y la utilización de las comunicaciones se han ido tornando en elementos de carácter intuitivo, accesibles a cualquiera mediante artilugios cada vez más asequibles por sus cada vez más reducidos costes: la Era Digital en la que, sin percibirlo, nos encontramos inmersos inexorablemente.

En tales circunstancias, dentro de un turbulento desarrollo del progreso sustentado en la aparición constante de nuevas Tecnologías, con un crecimiento exponencial en el que resulta prácticamente imposible el establecimiento de ordenaciones y reglas, solamente cabe considerar el retorno a los Principios para que el proceso, ya en marcha imparable, se canalice – se auto-conduzca – lo más correctamente posible. Y, para ello, no hay más remedio que recurrir a la observación escrupulosa de la Ética Profesional en todos los niveles, pero muy especialmente, en los de quienes imparten y transmiten sus conocimientos en cada Sector.

Concentrados en el ámbito de la Internacionalización, es preciso asumir que, si bien las nuevas tecnologías  están facilitado enormemente los caminos para llevar a cabo las transacciones entre los que demandan el producto o el servicio y quienes los ofrecen, la presencia en tales transacciones de los expertos en las múltiples disciplinas que envuelven la gestión internacional – desde la propia concepción de la actividad hasta que se materializa y llega al usuario a miles de kilómetros – continúa siendo indispensable.

Y es en ese mundo de los expertos donde, en nuestro criterio, se plantea una buena cantidad de problemas habida cuenta de la facilidad de acceso a las redes de forma anónima o “virtual”. De modo que proliferan por doquier los “consultores” y aparecen ofertas de servicios de lo más variopinto con soluciones “mágicas” para todo….Y contra tal invasión solo es posible el uso de la Ética Profesional: no hay escuelas, graduaciones ni titulaciones de Expertos en Comercio Internacional. Solamente la experiencia teórica y práctica marcan al experto, además de su especialización demostrable en alguna de las facetas de Internacionalización, con la formación académica correspondiente.

La expansión internacional de cualquier Pyme tarde o temprano pasa por las manos del experto asesor cuya capacidad de gestión se demostrará con los resultados que, sin embargo, dependen fundamentalmente de la toma de decisiones del empresario. Así pues, parece que solo quepa exigirn al Consultor las referencias que den fe de su profesionalidad. Y en ese contexto, va a ser, finalmente, el uso de la Ética Profesional lo que termina por diferenciar al experto del advenedizo. Sería conveniente que el Consultor presentará una relación de principios éticos que regulen su actitud profesional, como anexo imprescindible de cualquier contrato al respecto.

Y, trasladando todo lo anterior a esa expresión de actualidad tan manida y tan ligeramente utilizada de la “Marca España”, sería interesante establecer algunas consideraciones que nos permitan situar los conceptos en su justo lugar y contenido, introduciendo la Ética en el análisis.

Porque tal expresión es, en mi opinión, algo más que una frase que puede grabarse en el etiquetado de los productos o incluirse en la definición de los servicios. En realidad es el sello intangible que refleja el prestigio de lo español cuando se estima la calidad de un producto o la ejecución de un servicio. Y es, en suma, la obra bien hecha del empresario, usando rigurosamente la Ética,  la que va dejando la impronta que, con años y paciencia, va formando ese sello que identifica la calidad del bien hacer que supone la “Marca” de cualquier país: es una labor de carácter individual que, en conjunto, identifica y da prestigio a  las empresas y sus obras en el exterior. Una labor que solamente rendirá sus frutos con la aplicación rigurosa de los principios éticos por cuantos actuamos de un modo u otro en el exterior.

Siempre he sido enemigo declarado de los tópicos. Y esto de la “Marca España” en la expresión de casi todos los que se encuentran relacionados con el mundo exterior, especialmente los políticos, forma parte de los lugares comunes al uso. Huyamos de ellos y actuemos con seriedad, éticamente, dando prestigio a nuestras obras: “a Dios rogando y con el mazo dando”, como dice el viejo refrán castellano… Así  se crea la “Marca” y lo demás – comités, departamentos, promociones oficiales, etc., tan en boga – huelga. No son más que gastos en tiempos de restricciones.

Pedro Lalanda II

El fenómeno de las Born Global y las Pymes (III)

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Una vez perfiladas algunas características comunes que sustentan las Born Global de forma recurrente, coloquemos nuestra visión en las razones que han contribuido a  su existencia para ir extrayendo conclusiones posteriores sobre su sostenibilidad.

A partir de 1994 se ha ido produciendo una abundante bibliografía con investigaciones concentradas en el fenómeno que nos ocupa. Pero, asumiendo cuantos trabajos al respecto tenemos al alcance para explicarnos su realidad, quisiéramos aportar algunas consideraciones basadas en la propia experiencia en el ejercicio del Consulting que, en nuestro criterio, pueden contribuir a entender la razón de ser de estas formas nuevas de internacionalización de Pymes.

1. El progreso tecnológico y la especialización:

Nos atreveríamos a afirmar que es el capítulo que ha experimentado la evolución más importante y positiva en los últimos cuarenta años. La apuesta firme por la Innovación, que comenzamos a detectar en los años setenta, ha ido dando lugar a unos cambios en el desarrollo de las distintas tecnologías que cabría calificar de espectaculares, con un   crecimiento casi exponencial en los últimos diez años en algunas de ellas, como las de las Comunicaciones.

En los últimos cuarenta años de experiencia profesional, la evolución de las Comunicaciones – desde la utilización del télex hasta estos momentos – tales cambios, dando lugar a grandes reducciones de costes en la producción y transporte, han tenido efectos casi inconmensurables como consecuencia de la eliminación de infinidad de barreras. Muy particularmente, en la gestión de segmentos específicos de la producción y los servicios, con ventajas competitivas integrables en el proceso de generación correspondiente.

2. Un acceso casi ilimitado a la información:

La consecuencia más patente y revolucionaria del progreso tecnológico en el campo de las Telecomunicaciones ha tenido su máxima expresión en la fácil accesibilidad de las Pymes a la Información que en el pasado estaba restringida para las empresas con abundantes recursos.

Es, para nosotros, el elemento con mayor peso específico en la contribución al nacimiento y desarrollo de las Born Global, marcando una diferencia notabilísima con las concepciones anteriores de la Internacionalización empresarial de Pymes basadas en los modelos gradualistas de Uppsala.

3. La Globalización de los mercados y su dinamismo:

Hemos podido constatar, también, a lo largo de los años, y como consecuencia natural del progreso tecnológico, una globalización paulatina de los mercados que, unida a la especialización derivada de la constante Innovación, ha posibilitado a las Pymes ofertar competitivamente más allá de sus mercados domésticos, en los que – en muchos casos – no existe la capacidad mínima indispensable de demanda que les permita rentabilizar con eficiencia su capacidad de producción.

Esa relativa limitación de los propios mercados ha impelido a los emprendedores a vender sus innovadores y más adaptados productos,  de integración potencial, en otros mercados en que la demanda es mucho mayor. Y, al tiempo, su propia pequeñez y fuerte especialización les ha permitido una gestión mucho más flexible y dinámica que las de las grandes empresas con quienes compiten, que cuentan incluso con establecimientos en el extranjero.

4. La aparición y rápido desarrollo de las redes y alianzas  en el ámbito internacional:

La facilidad y abaratamiento de las comunicaciones, ha dado lugar a un crecimiento de las relaciones comerciales casi ilimitado, desembocando en la formación de redes entre organizaciones de todo tipo a nivel internacional en todas las facetas de la empresa: Clientes, Proveedores, Socios y Aliados Comerciales, Organismos Públicos y Privados o Agencias Gubernamentales.

De ese modo, aspectos relacionales que antaño condicionaban la posibilidad de la gestión internacional, haciéndola asequible solamente a las empresas con grandes recursos, se han ido haciendo accesibles a las Pymes, tanto en el aspecto de la oferta como en los de la demanda y el entorno exteriores.

5. Un mejor grado de formación de emprendedores y directivos:

Otra de las claves de la razón de ser de las Born Global es el positivo cambio que vienen experimentado los jóvenes emprendedores en su concepción de la filosofía empresarial sobre aspectos tan importantes como la asunción del riesgo, la ambición, la visión global, y, en general, las motivaciones que les mueven a iniciar la empresa.

Esos cambios, que se van haciendo evidentes con mayor o menor intensidad en cada país, y que van acompañados con la experiencia exterior directa acumulada por fundadores y directivos de estas empresas, son claras palancas impulsoras del emprendimiento internacional con ritmos muy superiores a los tradicionales y arrancando desde la propia concepción del proyecto.

6. Un incremento extraordinario de intercambio cultural:

Y, por último – pero no por ello menos importante – está en la razón de ser de las Born Global la facilidad para la movilidad personal, derivada de las mejoras tecnológicas del transporte y su paulatino abaratamiento, que ha propiciado los intercambios personales y, consecuentemente, los culturales. El impacto de tales facilidades – especialmente entre la juventud y su formación – ha sido la causa de unas concepciones empresariales más abiertas y decididas hacia el exterior.

Trataremos de analizar, en la siguiente entrega, su comportamiento y modus operandi.

Pedro Lalanda II

El fenómeno Born Global y las Pymes (II)

Destacado

El creciente interés que suscitan las empresas que, tal como indicábamos en nuestro anterior post, nacen con el propósito de desarrollar su actividad en mercados exteriores, no se deriva del hecho en sí de su filosofía, sino de la ruptura que comportan con lo que, hasta hace pocos años, eran los modelos tradicionales de expansión internacional.

Y, sin entrar en análisis en profundidad, que se circunscribirían al ámbito académico, nuestro propósito en este blog es fundamentalmente de carácter práctico, siguiendo un esquema que trate de determinar la verdadera importancia del fenómeno y nos permita extraer algunas consecuencias que puedan servir de ayuda y orientación a nuestras Pymes en su proceso de Internacionalización.

En ese contexto, enumerábamos unas características comunes de las Born Global, cuyas circunstancias y comportamientos difieren sensiblemente de las que venían desarrollando las Pymes en su expansión internacional tradicional. Y, como primer análisis de utilidad,  parece conveniente establecer comparaciones entre las actitudes que unas y otras adoptan para llevar a cabo su particular proceso.

Así, revisando la ya extensa, aunque incipiente, literatura, y añadiendo nuestras propias consideraciones, podemos extraer las comparaciones que se reflejan en la Tabla que incluimos a continuación, para la que se ha teniendo en cuenta la Motivación, los Objetivos, los Modelos de Expansión, la Estrategia, el Ritmo de crecimiento y las Formas de Acceso que parecen ir repitiéndose de forma casi regular en las investigaciones sobre los comportamientos respectivos de ambas fórmulas.

Comparación de actitudes entre empresas Born Global y Tradicionales

Actitudes

Empresa Tradicional

Born Global

Motivación

Reactiva
– Situación adversa mercado doméstico
– Costos domésticos elevados
– Administradores poco interesados
Proactiva
– Nicho de mercado global
– Internacional desde la creación
– Administración comprometida
Objetivos
Supervivencia y Crecimiento
– Incrementar el volumen de ventas
– Ganar mayor mercado
– Expandir el ciclo de vida del producto
– Renacer de manera global
– Aprovechar economías de escala
Explotación de ventajas competitivas
– Fidelizar clientes
– Rápida penetración en segmentos globales
– Aprovechar la ventaja de ser el primero del nuevo mercado
Modelo de expansión
Creciente
– Prioridad de la expansión doméstica
– Enfoque hacia mercados cercanos
– Enfoque hacia mercados menos sofisticados
– Escasa utilización de redes
Concurrente
– Expansión simultanea doméstica y global
– Enfoque hacia mercados “lead”
– Evidencia de uso de “followership”
– Fuerte evidencia de uso de redes
Estrategia
Ad-hoc y oportunista
– Exportación basada en oportunidades
– Expansión buscando nuevos clientes
Estructurada
– Evidencia de un modelo planeado
– Expansión internacional de redes
Ritmo de crecimiento
Gradual
– Lenta internacionalización
– Un solo mercado a la vez
– Adaptación de productos
 Rápido
– Internacionalización acelerada
– Varios mercados a la vez
– Desarrollo de un solo producto global
Formas de Acceso
Convencional
– Uso de agentes/distribuidores
– Cliente Directo
– Creación de filiales
– Creación de centros de producción
Flexible
– Uso de agentes o distribuidores
– Cliente Directo
– Licencias y Joint Ventures
– Producción en el exterior
– 
Fuente:  Elaboración propia a partir de Darder y Brener 2008, Bell y McNaughton 2000, Zuchella, 2002 y Autio 2004
 

De tales comparaciones pueden ya ir extrayéndose algunas conclusiones. Continuaremos, en próximas entregas, analizando los distintos aspectos que distinguen a las Born Global que pueden dar respuesta a su razón de ser y – lo que consideramos más importante – su sostenibilidad, a pesar de su natural fragilidad y de su aparente escasez de medios iniciales para afrontar el riesgo de sus nuevos mercados.

Y para que estos posts den el fruto que esperamos, invito a mis amigos lectores a que dejen sus comentarios que, sin duda, contribuirán a enriquecer nuestras conclusiones.

Pedro Lalanda II